第三节　金融市场竞争战略

一、金融市场竞争战略的含义和目标

1. 金融市场竞争战略的含义

金融市场竞争战略是指金融机构通过采取进攻性或防守性行动，在金融产业中占据进退有据的地位，成功地应付五种竞争力量［参照迈克尔·波特（Michael Porter）提出的五力模型］，从而为金融机构赢得超常投资收益的一系列行动。

在对金融业的产业结构分析的基础上，金融机构应该结合自身的资源优势选择适当的竞争战略。竞争战略应以不断变革为实质，以使金融机构的经营能力适应千变万化的外部环境，实现机构资源的最佳配置。因此，契合内外环境的竞争战略的选取，是金融机构获得竞争优势的关键。

金融机构的竞争战略不是孤立存在的，它存在于金融机构的战略体系中，与金融机构的经营战略相一致。金融机构的经营战略是企业的总体战略，竞争问题则是金融机构经营战略研究的核心问题之一，即研究金融机构如何在行业中竞争，提高其在所处行业或市场中的竞争位置，研究如何发挥金融机构的某种优势或独特功能以获得、维持和加强竞争优势，实现其提高产品或服务的竞争力、扩大市场占有率和增加利润收入等目的。所以，竞争战略是金融机构经营战略的具体化和重要组成部分。[7]

2. 金融市场竞争战略的目标

金融机构要想长期维持优于产业平均水平的经营业绩，根本基础是获取持久的竞争优势。金融机构相对其竞争对手可能有很多优势与劣势，其中两种基本的竞争优势为低成本和差异性。一个金融机构所具有的优势或劣势的显著性最终取决于金融机构在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。成本优势和差异性优势为产业竞争结构所左右，这些优势源于金融机构具有比对手更有效地处理五种竞争作用力的能力。

竞争优势的两种基本形式与金融机构寻求这种优势的活动境况相结合，就可导出在金融产业中创造高于产业平均经营业绩水平的三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。

每一个基本竞争战略，都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及目标的选择。成本领先和差异化战略是在多个细分金融产业的广阔范围内寻求竞争优势，而目标集中战略是在一个狭窄的单个细分产业中寻求成本优势（成本领先战略）或差异化（差异化战略）。推行每一种竞争战略所要求的具体实施步骤因金融产业的不同而差别很大，正如特定金融产业中可行的基本竞争战略互不相同一样。尽管选择和推行一种基本竞争战略绝非轻而易举，它们却是任何金融机构必须认真探索的通向竞争优势的必由之路。

竞争优势的获取是制定任何竞争战略的核心所在，是各基本竞争战略的目标。创造竞争优势要求金融机构做出选择——如果金融机构要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的境况。“事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸竞争战略和低于产业平均水平的经营业绩，因为它常常意味着金融机构根本没有任何竞争优势。

二、金融市场基本竞争战略

金融机构的核心竞争优势有两种类型：低成本和差异性。能够实现这两种竞争优势的竞争战略则有三种：成本领先、差异化和目标集中。这三种基本竞争战略在架构上的差异远甚于上面所列举的功能上的差异，成功实施它们需要不同的资源和技能，这也意味着金融机构在组织安排、控制程序和创新体制上有很大差异。其结果是，金融机构保持采用其中一种竞争战略对赢得成功通常是十分必要的。现将三种基本竞争战略在这方面的通常含义列举如表2-1所示。

1. 成本领先战略

成本领先战略是指通过有效途径，使金融机构的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略可以为商业金融机构在市场上赢得成本方面的竞争优势，从而为商业金融机构提供一种能与各种竞争力量相抗衡的保护措施。成本领先战略可以说是一种比较传统的竞争战略，但仍然是现代市场营销活动中比较常用的战略。实现成本领先战略需要一些基本的条件，如要有高效率的设备、控制间接费用，以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本，要做到这些，必须在成本控制上进行大量的管理工作，不能忽视质量、服务及其他一些领域的工作，尤其要重视与竞争对手有关的降低成本的情况。同时，要想有效地发挥这一战略的作用，市场条件应该是：金融产品的市场需求具有较大的价格弹性；行业中所有的金融机构本质上提供的是一种标准化的通用产品或服务，很难进行特色经营以使得不同金融机构的产品之间具有差异；客户的转换成本较低；等等。

成本领先战略的优点在于只要成本低，尽管面临强大的竞争力量，但总可以在本行业中获得价格竞争优势。其缺点是：容易被竞争对手模仿；过于注重成本而容易忽视客户的需求变化；往往因为定价处在成本的底线，一旦竞争对手发动进攻，缺少回旋余地；为拥有高效率的设备而投资过大；等等。[8]

2. 差异化战略

差异化战略是指为使金融机构的产品与竞争对手的产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和客户都视为独特的产品和服务以及金融机构形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等，只要这些差异化是被某些客户视为有价值的，就可以为金融机构带来竞争优势。当商业金融机构有可能通过多种途径建立客户所希望的产品或服务特色，客户对于产品或服务的需要与用途具有多样性，行业中还只有为数不多的金融机构采取产品差异战略时，差异化战略尤其适用。

该战略的优点是：构筑起金融机构在市场竞争中的特定进入障碍，有效地抵御其他竞争对手的攻击；利用了客户对金融机构推出的差异化特色的偏爱和忠诚，减弱了客户的议价能力；可以获得较高的利润。其缺点在于：保持差异化往往以高成本为代价，而且并非所有的客户都愿意或能够支付这种差异所形成的较高价格；为了实施差异化，金融机构有时不得不放弃获得较高市场占有率的目标。

3. 目标集中战略

目标集中战略是指金融机构通过满足特定客户群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限区域市场，来建立自身的竞争优势及其市场地位的战略。金融机构采取何种途径来获得竞争优势取决于金融机构的内外环境。由于资源有限，一个金融机构很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点市场，以期产生巨大、有效的市场力量。此外，一个金融机构所具备的不败的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。

金融机构采用目标集中战略所依据的前提是，自己能比正在更广泛地进行竞争的竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的战略目标服务，其结果是，或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或在为该目标的服务中降低了成本，或二者兼而有之。尽管目标集中战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，但三者之间仍存在区别。后两者的目的都在于达到其全行业范围内的目标，但目标集中战略却是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。

实行目标集中战略具有以下几个方面的优势：经营目标集中，可以集中金融机构所有的资源于某一特定战略目标之上；熟悉产品的市场、客户及同行业的竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势；由于产品和服务高度专业化，在质量和价格方面可以实现规模效益。这种战略尤其适用于中小商业金融机构，即中小金融机构可以以小补大、以专补缺、以精取胜，在小市场做成大生意。但目标集中战略也会面临以广泛市场为目标的竞争对手，以及该行业中也采用目标集中战略的其他金融机构、替代品等方面的威胁。

案例2-6　兴业银行发力体育营销　与上海国际马拉松签订五年战略合作

2015年9月10日，又一场金融与体育的“跨界联姻”拉开帷幕——“兴业银行-上海国际马拉松赛五年战略合作签约仪式暨‘活力人生’信用卡品牌上市新闻发布会”在上海举行。

此次发布会上，兴业银行与上海国际马拉松赛的主办方上海东浩兰生赛事管理有限公司签署长达五年的战略合作协议，成为2015—2019年上海国际马拉松“荣耀赞助商”、上海半程马拉松“官方合作伙伴”和上海马拉松赛事唯一指定合作银行，也成为上海国际马拉松开赛以来赞助时间跨度最长的金融企业。对此，上海市体育局有关负责人对兴业银行对这一赛事的长期大力支持表示感谢。

发布会上，兴业银行同时宣布正式推出全新的信用卡品牌——“活力人生”。

2014年10月国务院发布《关于加快和发展体育产业促进体育消费的若干意见》，将全民健身上升为国家战略，社会各界对体育产业的关注与支持也进一步升温。2015年5月，兴业银行便以唯一指定合作银行身份与首届上海半程马拉松展开了全方位合作，并将该行一贯倡导的环保低碳理念带入比赛的服务保障等环节，掀起一股“绿色”新风，为上马增添了几多新意。

“金融以人为本”，提及赞助上海国际马拉松赛事的初衷，兴业银行副行长陈锦光表示，该行成立以来一直积极承担企业公民的社会责任，始终践行可持续发展理念与“寓义于利”社会责任实践方式，致力于满足大众的金融与生活品质提升需求。基于对“永不放弃”的马拉松精神的认同，该行选择与上海马拉松展开长期战略合作，希望在弘扬拼搏进取体育精神的同时，能够为推动全民体育运动和社会公益事业的发展做出更大贡献。

据介绍，兴业银行“兴动力”信用卡是一款极富运动基因的个性化时尚信用卡产品——其创造性地将运动健身与消费支付“相容共振”，不仅配套了国内首款可穿戴移动支付产品——带有支付功能的手环，突破传统信用卡介质与刷卡支付模式同质化，并首创运动卡路里兑换信用卡积分权益，用户无须消费只需坚持运动就可源源不断地获取信用卡积分。该卡自2015年5月底推出以来，受到了众多运动爱好者的欢迎，目前发卡量已超4万张。

（资料来源：https://www.cib.com.cn/cn/aboutCIB/about/news/2015/20150910.html。）

三、金融市场竞争定位战略

竞争定位战略是指商业金融机构根据其所处的竞争位置和竞争态势来制定竞争战略。按照商业金融机构在金融市场上所处的竞争地位的不同，可以将其分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种类型。

1. 市场领导者战略

处于市场领导者地位的商业金融机构一般被公认为市场领袖，它控制着其他商业金融机构的行为，在金融市场上占最大的市场份额，并且在战略上有多种选择权。市场领导者在进行市场定位时，往往充分利用“第一位”的指导思想，在客户心目中留下深刻的印象。商业金融机构“第一位”的定位特点表现在资产规模最大、金融产品最先创新、多样化经营、成本优势、优良服务等多个方面。

处于市场领导者地位的商业金融机构几乎都是多样化经营的。如德意志银行是德国最大的商业银行，向国内外客户提供全面的银行业务，包括开展国内和国际收付业务；办理各种数额和期限的马克及其他货币存款；向个人、公司、政府和团体提供贷款；开出和处理各种信用证、保函、投标及履约保证书；为国际贸易筹资；从事项目贷款和租赁；经营外汇、金属和证券的买卖；发行和包销债券；从事信托业务等。德意志银行既是一家商业银行，又是投资银行和经纪人，其多样化经营在德国国内客户心目中留下了“第一位”的形象。

金融机构实施“第一位”定位策略，其主要目的是向更多的公众宣传自身的优势和市场领导者地位。发展和巩固“市场第一位”的有利地位可以从以下三个方面进行努力。

（1）扩大总市场规模。市场领导者通常是总市场规模扩大的最大受益者，因此，市场领导者应时刻注意外部环境的变化，抓住每一个市场机会，扩大服务的总市场规模。一般可采取下面几个战略：①市场渗入战略。市场渗入战略是指在现有市场上挖掘和发展潜在客户，使其变成企业的实际客户。②开拓海外市场战略。处于领导者地位的商业金融机构，经营到一定程度时，在国内继续扩大市场已有局限，这时应把目标瞄准其他国家的金融市场。③新市场战略。指在现有市场以外，依靠金融产品和服务的创新与及时推出新的金融产品和服务项目来开拓新的市场，吸引新的客户。

（2）保持现有的市场份额。处于领导者地位的商业金融机构，除展开进攻、争取更大的市场份额之外，也应采取措施守住原来已有的市场份额，保持市场领导者地位。每一个金融机构都会遭受竞争对手的进攻，竞争对手包括：新进入的金融机构，包括国内的和外国的；试图改变自己地位的原有竞争者。处于领导者地位的商业金融机构面对它们的挑战，可采取三种战略来巩固自身的市场领导者地位：①继续发挥本身的优势，加大市场进入的难度；②对竞争对手的攻击及时做出反应；③减少竞争对手进攻的诱因。

（3）扩大市场份额。处于市场领导者地位的金融机构可通过金融产品不断创新、成本优势继续领先、高额的营销费用支出、增加分支机构网点设置等策略扩大市场份额。

2. 市场挑战者战略

市场挑战者是指在行业中仅次于市场领导者，位居第二及以后位次，试图超越竞争对手甚至取代市场领导者地位的金融机构。大多数市场挑战者的目标是增加自己的市场份额和利润，减少对手的市场份额。市场挑战者往往是不满足于自身的竞争地位，为达到提高市场份额的目标而对其他企业发起攻击的竞争者。市场挑战者进攻的企业既包括市场领导者以及与其同等实力的企业，也包括一些小企业，如市场补缺者。

市场挑战者应根据不同的竞争对象来确定不同的战略目标。

（1）攻击市场领导者。这一战略的风险大，潜在利润也大。挑战者须仔细调查研究市场领导者金融机构企业的弱点和失误，如有哪些未满足的需要，有哪些是客户不满意的地方，从而确定自己进攻的目标。

（2）攻击与自己实力相当者。商业金融机构应该仔细调查研究竞争者是否满足了客户的需求，是否具有产品创新的能力，如果在这些方面有缺陷，就可以作为攻击对象。其目的是夺取它们的市场阵地。

（3）攻击小金融机构。对一些经营不善、资金缺乏的小金融机构，可夺其客户，甚至这些小金融机构本身。

市场挑战者要成功地发起进攻，除了根据自身的实力来决定攻击的竞争对象外，还应采取一定的攻击策略。市场挑战者战略包括：[9]

（1）正面进攻。正面进攻是集中全力向对手的强项而不是弱项发动进攻。如进攻者可以利用价格和服务创新攻击对手。决定正面进攻的关键是金融机构的实力，即享有较大资源（人力、物力和财力）的一方将取胜。降低价格是一种有效的正面进攻战略，要使降价竞争得以持久并且不损伤自己的元气，必须投入大量的研究与开发经费，降低产品成本。

（2）侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量寻找和攻击对手的弱点。寻找、攻击对手弱点的主要方法有：①地理性侧翼进攻。寻找对手忽略或绩效较差的产品和地区加以攻击。②细分性侧翼进攻。寻找对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻击的目标。侧翼进攻使各金融机构的业务更加完整地覆盖了各个细分市场，进攻者较易收到成效，并且避免了攻守双方为争夺同一市场而造成的两败俱伤的局面。

（3）包围进攻。包围进攻是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场，向市场提供比竞争对手更多的产品和服务，并且更加质优价廉，并使客户接受。其适用条件是：①通过市场细分未能发现对手忽视或尚未覆盖的细分市场，补缺空档不存在，无法采用侧翼进攻。②与对手相比拥有更多的资源优势，制订了周密可行的作战方案，相信包围进攻能够摧毁对手的防线和抵抗意志。

（4）迂回进攻。迂回进攻是避开对手的现有业务领域或市场，进攻对手尚未涉足的业务领域或市场，以扩大自己的实力。具体有三种办法：①发展与对手无关的产品，实行产品多角化。②以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化。③发展新技术、新产品，取代现有产品。

（5）游击进攻。游击进攻是向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的攻击，其目的是逐渐削弱对手的市场力量，达到瓦解和骚扰的目的。游击进攻适用于小公司打击大公司。采用的主要方法是在某一局部市场上有选择的降价，开展短促的密集促销，向对方发动相应的法律行动等。

市场挑战者的进攻战略是多样的，一个挑战者不可能同时运用所有这些战略，但也很难单靠某一种战略取得成功。通常是设计出一套战略组合即整体战略，借以改善自己的市场地位。金融机构在做出挑战决策前必须要发现竞争对手的弱点，否则便会失败。总而言之，市场挑战者战略带有明显的进攻色彩，那些期望尽可能快速发展的雄心勃勃的金融机构会采用这种战略。

3. 市场追随者战略

位居市场追随者的金融机构，在规模、实力等方面均次于市场领导者和市场挑战者。这类金融机构的营销战略应以模仿领导者或挑战者的行为为主，并尽可能形成自己的特色。市场追随者实行的营销策略和行动要力求避免直接扰乱领导者的市场，以免招致领导者的报复。处于市场追随者地位的商业金融机构可选择下面两种战略：

（1）全面模仿。处于追随者地位的金融机构在其实施的营销策略方面，采取及时全面地模仿市场领导者的行为。如领导者推出一种新型财务咨询服务，在市场上初获成功，这时追随者应及时向现有细分市场提供类似的财务咨询服务，巩固现有的客户关系，防止他们转移。追随者对领导者的模仿应及时，模仿的结果尽可能与领导者相接近，如领导者引进自动存取款机（ATM），方便了客户，延长了营业时间，追随者则必须迅速在自己的细分市场上提供自动存取款机或改善服务以方便客户，否则追随者已有的客户就有可能转而选择领导者。处于追随者地位的金融机构必须做到：密切注视领导者的一举一动，对领导者经营的变动做出及时、灵活的反应；高层管理人员具有敏锐的观察力和长远的目光，能主动地细分市场和集中目标市场，注重盈利而不追求高市场份额。

（2）部分模仿。部分模仿，是指追随者对有显著吸引力的金融业务追随和模仿领导者，而在其他一般的金融产品或服务项目方面，追随者保持自身的特色或优势，在内部资源的配置和经营活动上保持自己与众不同的风格。

4. 市场补缺者战略

市场补缺者是避开竞争者而选择空缺市场加以占领的金融机构。市场补缺者竞争战略是那些资产规模小、竞争实力较弱的小金融机构所采取的战略。这类金融机构基于自身的条件，往往避免同领导者和挑战者的冲突，充分利用大金融机构忽视和放弃的市场来开发新的金融产品或服务，起到拾遗补阙的作用。实施这种战略的途径是专业化经营。金融机构的专业化经营使其有可能开辟自己的特殊市场。这类市场的规模不大，通常是大金融机构不愿意从事的业务领域。对于小金融机构来说，这些市场不仅能带来稳定的利润，而且风险较小。所以，小金融机构通常可以定位于这些被大金融机构忽视的特殊市场以避免与大金融机构碰撞。[10]

对市场补缺者来说，这些小市场必须有足够的市场潜力和购买力，利润有增长的潜力，对主要竞争者不具有吸引力；同时，金融机构还要具有占有此市场的能力，金融机构已有的信誉足以对抗竞争者。作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场，扩大补缺市场，保护补缺市场。企业在选择补缺市场时，多种补缺市场比单一补缺市场更能降低风险，增加保险系数。

案例2-7　平安银行的追随者战略——仿照民生银行的事业部制

2013年8月26日，平安银行召开事业部启动大会，宣告3个行业事业部、11个产品事业部和1个平台事业部正式成立。这标志着，在事业部改革与试运营取得良好开局之后，该行正式全面实施事业部经营体制。

平安银行行长邵平表示，事业部是平安银行基于“以客户为中心”的理念，按照“流程银行”的要求，实行由成本中心向利润中心的转变，对重点行业、重点业务进行嵌入式管理，专业化、集约化经营的重要举措，承担着该行转型发展的重要任务。事业部的全面启动，在平安银行的发展史上具有里程碑式的意义。

事业部正式扬帆起航　聚焦专业化、集约化

在平安银行事业部启动大会上，能源矿产金融事业部、地产金融事业部、交通金融事业部3个行业事业部，信用卡及消费金融事业部、私人银行事业部、金融市场事业部、小企业金融事业部、贸易金融事业部、离岸金融事业部、投资银行事业部、资产托管事业部、机构金融事业部、金融同业事业部、票据金融事业部11个产品事业部，以及1个平台事业部——公司网络金融事业部正式成立。这意味着，经过几个月的辛勤筹备，平安银行的15个事业部正式扬帆起航，开始了全新的征程。

2013年5月，为适应战略发展的要求，平安银行进行了管理体制及架构改革。经过改革，平安银行总行由79个部门缩减至52个，其中成本中心缩减为38个。同时，基于“以客户为中心”的理念，按照“流程银行”的要求，平安银行整合建立了15个事业部。

在邵平看来，平安银行要形成区别于同业的核心竞争力，要为客户提供一流的服务，就必须坚定不移地走“变革、创新、发展”的道路，要在经营理念、经营机制、商业模式上大力改革，锐意创新。国际上主流的商业银行，如花旗银行、汇丰银行、荷兰银行等，无一例外地采取了事业部制的组织模式。国内创新型同业的实践经验也表明，事业部模式作为传统总分模式的有效补充，已经在拓展客户和创新业务等方面发挥出越来越重要的作用。

经过3个月的探索与实践，平安银行事业部改革与试运行取得良好开局，各业务条线客户基础与盈利能力得到显著提升，这为该行事业部制的正式实施打下了良好的基础。

事业部开局良好　打造“不一样”的鲜明特色

平安银行事业部制以客户、产品、行业等为基础划分业务单元，在专业领域内深耕客户、经营风险，具有效率高、资源整合度高、风险低等特点。

“平安银行事业部分为行业事业部、产品事业部、平台事业部。各个事业部的架构都是按照‘以客户为中心’和‘流程银行’管理要求设计的，在人、财、物上被赋予更大的自主权，在专业领域内深耕客户、创新产品、经营风险，有利于提升对市场的快速反应能力，提高业务运行效率，提高资源的配置效率。”在邵平看来，该行事业部是聚焦专业化、集约化，以“综合金融”和“互联网金融”装备起来的，是一种具有鲜明平安特色的事业部体制。

在客户和行业定位上，平安银行第一是瞄准资源禀赋类行业，主要包括具有较高资源禀赋的行业和客户，如能源、矿产等；第二是与衣食住行高度相关的行业，主要包括与民生密切相关的领域，如现代农业、地产、交通运输等行业和客户；第三是具有特色的特色行业、特色商圈客户；第四是在零售客户方面，瞄准高端客户作为财富管理目标客户群，将“消费习惯活跃”的年轻人群体作为核心潜力客户群和消费信贷业务的目标群体。

在短短几个月的试运营中，平安银行新成立的能源矿产金融事业部与地产金融事业部取得良好开局。截至2013年8月23日，能源矿产金融事业部存款余额达54.1亿元，贷款余额达106.6亿元；地产金融事业部存款余额达136.2亿元，贷款余额达118亿元。

未来，平安银行各事业部将继续围绕资源禀赋、仓储物流以及与老百姓衣食住行息息相关的行业和产业链，以客户为中心，整合银行内部的产品、服务和营销资源，对全产业链上的客户提供融资融智、撮合、线上电商等专业化的服务，塑造“综合金融”与“互联网金融”两大特色，形成持续的竞争优势。

（资料来源：http://bank.pingan.com/about/news/1377509650462.shtml。）

本章提要

1. 金融机构在进行营销战略规划的时候，通常要经过两个步骤：战略环境的分析，战略的制定和实施。

2. 金融市场细分要遵循可量性、可入性、差异性和经济性原则。金融市场细分的标准根据客户的不同分为个人和机构客户两种。

3. 在细分市场选择中，企业有三种不同策略可以运用：无差异目标市场策略，差异目标市场策略和集中市场营销策略。根据自身条件和市场细分的不同，选择合适的策略对于金融机构营销过程非常重要。

4. 金融市场竞争战略是指金融机构通过采取进攻性或防守性行动，在金融产业中建立进退有据的地位，成功地应付五种竞争作用力，从而为金融机构赢得超常的投资收益的一系列行动。

5. 金融机构的核心竞争优势有两种类型：低成本和差异性。能够实现这两种竞争优势的竞争战略则有三种：成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。

6. 竞争定位战略是指商业金融机构根据其所处的竞争位置和竞争态势来制定竞争战略。按照商业金融机构在金融市场上所处的竞争地位的不同，可以将其分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种类型。

思考题

1. 回顾金融营销战略的规划过程，阐述内部和外部环境分析各自的侧重点，并举一个例子加以分析。

2. 阐述个人和机构客户细分标准的差异。思考你能想到的银行，哪些银行个人客户的营销策略最有特点？分析其策略与其他银行的不同点。

3. 简述金融机构主要使用的几种市场细分策略。以你最熟悉的一个当地银行为例，试分析其在市场细分方面的营销策略。

4. 2013年以来，民营银行的监管政策逐渐放开，未来金融机构的经营主体将更具有多样性。回顾关于竞争战略的知识，试分析一家新的民营银行进入市场后，应该采用什么样的竞争战略。

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[1]朱捷，刘铭：“从产品营销到文化营销——浅谈商业银行营销模式的选择”，《现代营销》，2012年第11期。

[2]陈秋宇，焦瑞：“浅析我国企业关系营销战略中的问题及对策”，《中国商贸》，2011年第23期。

[3]Yang, N.，“Marketing Strategy of the Network Bank”，Proceedings 2010 IEEE 2nd Symposium on Web Society，2010.

[4]Yavas, U., and E. Babakus, “Relationships between Organizational Support, Customer Orientation, and Work Outcomes: A Study of Frontline Bank Employees”, International Journal of Bank Marketing, 2010（28）.

[5]Munoz-Leiva, F., J. Sánchez-Fernández, and M. Martinez-Fiestas, “Detecting Salient Themes in Financial Maketing Research from 1961 to 2010”，The Service Industries Journal，2013（33）.

[6]胡朝举：“全球化条件下的中国商业银行市场营销战略思考”，《改革与战略》，2012年第4期。

[7]Vegholm, F.，“Relationship Marketing and the Management of Corporate Image in the Bank-SME Relationship”，Management Research Review，2010（34）.

[8]李俊霞：“商业银行营销策略比较与启示”，《企业研究》，2013年第16期。

[9]Lymperopoulos, C., I. E. Chaniotakis, and M. Soureli, “A Model of Green Bank Marketing”, Journal of Financial Services Marketing，2012（10）.

[10]孙积莲：“金融机构营销战略的演进与障碍分析”，《中国市场》，2012年第22期。