2.3 细化任务，明确分工
不管是企业目标，还是个人目标最终都要落实到具体的任务上，这就要求在管理上做好任务细化，明确分工，以做到层层落实，层层执行。不同层级的华为人有着不同的任务，原则上以岗位职责为基础，以客户需求为牵引。
目标管控要量化到位
平衡计分卡的创立者罗伯特和诺顿认为：“不能衡量，就不能管理。”美国管理学者詹姆斯·哈林顿也曾说过：“量化是管理的第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。”
量化目标是目标管理的第一步。华为人在进行目标量化管理时，着重考虑三个关键的量化指标。这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，贯穿于工作全过程，缺一不可。
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华为的量化指标
时量指标：是指完成工作的时间量。这不是唯一的时间量化指标，只是为量化工作提供一个参考，而且时间的累加，也不是完成一项工作的时间最终值——这是因为动作或工作单元之间存在着同步性。时间类标准包括期限、天数、及时性、推出新产品的周期及服务时间等。
数量指标：是指完成工作的数量，不只是完成工作项目的数量，还可以是产量、次数、频率、销售额、利润率及客户保持率等。
质量指标：是指完成工作的程度和标准，可以进一步具体为百分比或次数，如准确性、满意度、通过率、达标率、创新性及投诉率等。
华为通常会根据具体的工作任务，按照基本的流程设定相对应的时量、数量和质量指标。这样一来，员工在执行的过程中会有三个清晰的“量”的概念，以此来确保目标的达成。将目标管控具体到确定的量化单位上，即使是不同的人来执行这一任务，也可以按照时量、数量、质量指标来把握方向，这样会保障任务不会出现偏差。
以考勤统计为例，工作目标会这样表达：“4小时内完成20 000人的考勤统计，形成考勤表，上报行政主管。”这样一个工作目标完整地包含了3个量化指标：时量——“4小时内”；数量——“20 000人的考勤统计”；质量——“形成考勤表，上报行政主管”。
对于像考勤统计这样的可以直接量化的指标，我们可以从具体的时量、数量、质量上进行数据分析。可对于那些无法直接量化的指标我们又该如何评判呢？
从某种程度上讲，其实也是可以从质量、时量、数量的角度来评判的。例如，人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来进行统计分析。这种将不可量化的目标转化成可衡量的目标，在现实生活中，时有发生。
李开复在微软公司做部门负责人的时候，给自己定过一个目标：“通过认识更多的人来增加自己的影响力。”但是，多认识人或增加影响力的目标在实际中是难以操作的，因为它是一个不具体的目标，是一个没有办法衡量的目标，因缺少具体指导，所以实际行动也无法展开。
很快，他就改变了自己的策略，找到了一个可实际操作的目标：每周和一位有影响力的人一起吃饭，并请这个人再介绍一个有影响力的人给自己。通过这样具体的对策，李开复每周都在结识有影响力的人。
过了不久后，李开复又发现，结识更多的人并非自己的最终目的，他更多的是想要通过结识有影响力的人来扩大自己的影响力。于是他又在结识的基础上注重从这些有影响力的人身上汲取重要的信息。
通过不断的反思和重新定位，李开复一年后的关系网相较于前一年有了显著的扩大。
因为目标变得具体可操作，所以李开复才能认识更多有影响力的人，才能扩大自己的关系网。由此可见，在具体工作中，我们也应该将自己的工作计划具体到可实际量化的程度。例如，华为的销售人员在接到销售任务之后，并不会莽撞地开始行动，他们会将项目目标进行周密策划，在他们看来，好的目标量化会带来事半功倍的效果。
只要让华为的销售人员知道了客户在哪个小岛上开会后，他们会不惜一切代价赶过去找到客户。一旦发现了客户的踪迹，就一定要找到他，并向他们推销自己的技术，这就是华为的销售人员。他们紧盯客户，锲而不舍，不为各种困难所阻碍。
在推进过程中，华为人并非莽打莽撞，而是事先进行周密的预演部署。他们会依据客户的相关信息进行详细的项目策划，并制订出行动方案和管控目标，以确保项目方案足以打动客户。
例如，他们会给自己定下类似目标：一个项目最低拿下50%的份额，准备得好要拿下80%的份额，可以挑战拿下100%的份额。然后，项目组会围绕这个100%的目标努力，把项目涉及的客户的所有详细信息、竞争对手的策略和优势劣势、自己的优势和劣势都写在黑板上，再明确每个人的任务以及沟通计划。随后，项目组成员分头行动。
有目标，有量化，有执行。华为人不空喊口号，而是将实际行动落实到具体的任务上，在明确个人分工的基础上为实现自我价值而努力奋斗。
不可量化的，要明确化
量化目标使得目标具体、可操控，但现实中存在着很多无法被量化的目标。例如：心理状态、价值观等目标。对于这些抽象概念型的目标，华为遵循“能量化的就量化，不能量化的就质化”的基本原则。换句话说就是，为了使个人工作结果可以被判定和评价，那么必须对目标制定者和考核者有一个统一的和可衡量的标准，这个标准必须是明确的、可实现的。
华为公司招聘部门对员工进行目标管控的时候，遵循的就是能量化的一定要准确量化，不能量化的则要明确化。强伟是华为公司一名负责招聘的工作人员，招聘工作繁杂且琐碎，这样的工作很难量化，所以公司决定采取工作目标质化的考核形式：一是，强伟的招聘工作必须满足公司研发部门新产品研发人员不足的需求；二是，必须完成人力资源日常管理工作。
第一个目标从公司目标的角度自上而下分解，用以支撑公司战略，主要包括招聘率，人员是否按时到位，新聘员工素质是否符合业务需求，新聘员工会否在短时间内离职。
第二个目标主要基于基本岗位职责，保证部门工作的正常运行，这又细分出很多量化指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等。
同样，招聘部门主管人员对强伟工作目标进行考核的时候，也会将考核指标具体到某一方向。例如，员工人力资源信息与实际情况的吻合程度，员工的信息变动每周是否及时更新，是否按时上报等。最后把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的具体工作情况就一目了然了。
对不能量化的目标进行准确化管理，目的是让工作完成情况一目了然。虽说目标达成情况不如量化目标那样精确，但总体而言还是有一个可以评判的标准和一个可以把握的轮廓的。在实际工作中，目标的明确化应建立在对总目标分解的基础上，以确保所分解的目标是可评价、可执行的。
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崇光百货的目标管理
崇光百货（Sogo）是日本一家规模较大的百货公司。崇光百货十分注重员工的目标管理，并要求员工严格按照目标前进。他们有一个“方针目标管理”政策，主要针对职能部门的绩效考核。公司每个人都会有一个详细的“方针目标”，包括计划、目标值、实施状况及总结等项目。公司会根据这些项目制定详细的目标值，分配给相关员工。
崇光百货采用的是自上而下的目标分解，即便是定性的指标，也要明确化。分解后的指标落实到个人后，后勤部门以数据来表示每个员工的目标，如库存削减在某月份之前削减百分之几的目标；人才培训要具体到在哪个时间点，预计达成怎样的效果等。
每个考核周期里，员工需要将自己的目标与实际完成情况以图表的形式显示出来，并详细解释自己达成目标过程中，采取了哪些措施、达成怎样的效果，同时还要总结。
崇光百货的目标管控，明确了员工的具体目标任务，让员工在执行中有一个详细的参照。华为人在细化任务时，尤其是那些不可量化的也会详细分解。
华为人分解目标时，习惯于采用自上而下的系统处理方法，先从最终目的开始，确定目标实现的途径及需要完成的具体工作，把总目标分解为分目标。这样，目标越来越具体，可实现性也越来越高。分解目标过程中，华为人遵循着三个基本要求：一是分目标要保持与总目标方向一致，内容上下贯通，保证总目标的实现；二是分目标之间在内容与时间上协调、平衡同步发展，不影响总目标的实现；三是分目标的表达简洁、明确，有具体的目标值和完成时限要求。我们来看一下具体的做法。
从总目标到部门目标的分解。从部门的关键职能要素着手，将总目标分解到相关职能部门。被分解出的目标是相应部门可以直接控制的关键目标，在分解时要根据各部门的侧重点，确定目标分配的权重比例。将确定好的目标分解到职能部门时，要做到部门目标之间的横向联系，即实现部门间的左右关联、总目标一致并彼此间的相互支持与配合。
从总目标到员工目标的分解。可直接控制的主要或关键的部门目标由管理者承担。管理者在目标分解过程中再次检核每位员工的能力，确定是否有员工能够完成这项任务，确定目标实现的最佳人选。因此，目标分解的过程也是验证目标可实现度和在员工身上找到目标执行对接点的过程。同时，管理者要制订细化与配套的处理措施或方案，有效地支撑上一级目标的实现，并保证分解后的目标控制在员工可实现的范围内。
按管理层次的纵向分解目标。把目标逐级分解至每一个管理层次，甚至分解到个人；也可以按职能部门的横向分解，即把目标项目分解到有关职能部门。华为在作业目标分解时，往往按时间关系和空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标体系，使各级管理人员和每位员工对目标一目了然，对如何实现目标“胸有成竹”。
以上是华为从上而下分解目标任务的具体方法。有一点需要注意，华为还会从时间控制上分解目标任务，以便让目标更具有操作性。例如，周目标又分解为日目标、小时目标等。
总之，目标的明确化是要让目标管控不至于偏离方向，有一个可判定的尺度，即向不确定性要结果，向确定性要效率。
以绩效承诺实现任务“可视化”
为了推动员工提高工作绩效，华为推出了可视化的个人绩效承诺制。即不论干部还是员工在项目开始前都要签订一份个人绩效承诺书，内容囊括了个人行为和对结果的考核要求，写下自己的承诺。其实这就是自我期望、自我激励和自我监督，当看到自己所做出的承诺时，就会更加努力负责。
2000年，华为某项目小组成员王远和他的同事经过充分的市场调研后，得出开发视频产品有广阔市场前景的结论后，直接向上级领导提交了一份项目计划书，但最后的结果是项目计划书没有被批复。原来他们的上级觉得，项目要是成功了，那固然会给公司带来好的结果，可万一要是失败了，那么自己以后的晋升就会出现问题，为了不失去自己多年来才获得的位子，他并不愿意批准实施这个项目。后来，王远多次提交了相关的产品计划书，可每次都因为上级不愿意冒风险，不敢承担责任而搁浅了。迫于无奈的王远只好离开了华为，外出创办自己的公司，也就是这个在华为得不到认可的项目，让王远的新公司获利颇丰。任正非知道该事件后，果断地辞退了王远的上级，并坚定地说：“这样的人才，华为宁愿一个都不要。”
王远的上级因为担心前程而畏首畏尾，使公司痛失了一次良机。华为为了避免类似情况的产生，坚决实行干部绩效承诺制，坚持以责任结果导向的标准来考评干部。通过与干部签订个人绩效承诺书，来促使干部主动去承担工作中的责任。
华为每年年初都会根据上一年的任务完成情况，制定新一年的工作指标，如虚拟利润、人均销售收入、客户满意度、销售订货、销售发货、销售收入、销售净利润等。个人再根据公司指标的分配情况，对自己负责的部门计划完成的指标立“军令状”，承诺内容根据目标的高低，分为持平、达标、挑战三个等级。一个财年结束后，公司会根据该名干部目标的实际完成情况进行评估。绩效的评估结果将直接影响该干部的任用。如果评估结果和此前承诺相差甚远，那么该干部就有可能被免职。
在绩效承诺制下，一方面达不到绩效承诺的员工，会被追责。任正非说：“我们要辞退那些责任结果不好，业务素质也不高的干部；我们也不能选拔那些业务素质非常好，但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能造成一个部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，这样也带不出一只有战斗力的团队。”另一方面绩效承诺在很大程度上激励和鼓舞了华为人，让更多的华为干部、员工主动挑起了责任的重担。
有一年，湖北发生特大洪水，华为急需对GSM进行扩容工作，以完成两个基站的安装和调试。鉴于当时情况十分紧急，华为马上派出了两批技术人员，并在第一时间赶到现场。石华作为这次项目的主要负责人，在赶往现场之前已经向上级立下了“军令状”，保证自己的团队在规定的期限内完成任务。
情况紧急，大家在到达目的地后马上就开展了工作，第一天就熬了个通宵。石华在当天工作结束以后，马上主持召开了会议，总结当天的工作情况。总结完工作的他还要写出具体的工作报告。忙完这一轮，石华基本都要在凌晨四点以后才可以休息。
一天，黄冈基站需要给铺设的钢轨打洞，这原本是局方的工作，但因天气太热了，局方找到的人突然罢工了。这可急坏了石华，没有多想的他脱下上衣就开始自己钻井，项目组其他人员看着自己的领导都在八月的骄阳下动手劳动，他们也纷纷脱下外套干了起来，尽管他们已经连续超负荷工作一个多星期了。
正是因为有了石华和小组成员的加班加点，他们才可以提前一天开通设备，而且比计划多开通了一站，这其中的艰辛，大概也只有这些华为人自己知道了。
或许很多企业都不乏一些敢于主动承担责任的干部或员工，但是像石华这般敢于在困难面前立下“军令状”的却不多见。同样，在IBM公司里绩效承诺也发挥着巨大作用。
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IBM的个人业务承诺
IBM的绩效考核以“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitments）为中心。它根据IBM“力争取胜、快速执行、团队精神”的公司价值观而设定。员工要想完成个人业务承诺，并在PBC上取得高的评分等级，就必须有清晰的个人业绩目标，IBM的个人业务承诺表现在以下三个方面：
第一个承诺：承诺必胜（win）。想要完成任务，就必须抱着必胜的心态，而必胜的决心又来源于团队高效、默契的配合。
第二个承诺：承诺执行（execute）。IBM员工时刻强调“执行、执行、执行”三个词。完成项目除了好的计划和目标，更为重要的是执行，执行贯穿于项目落实的全过程。
第三个承诺：承诺团队精神（team）。IBM员工认为发挥团队力量，共同合作才有可能取得成功。通常IBM采用跨部门的沟通和协作，发挥公司整体优势。
IBM的个人业务承诺与华为的绩效承诺在某种程度上是契合的，都是通过签订个人绩效承诺书，让员工通过努力保障目标的实现，是员工达成目标任务时最好的动力和精神来源。