2.2 主动承担目标责任

以目标责任制为导向，将个人奋斗与公司经营目标相融合，需要我们在工作中不断强化成果导向，明确自己的工作方向。这其中，还需要强化我们的责任心和使命感，只有具备责任心和使命感，才能主动承担目标责任。

“不是我的问题”是失职

“这不是我的问题，不归我负责”已经成为职场中普遍的现象。问题产生时不是想着如何去解决问题，而是尽力去为自己开脱。华为在自我评判活动中，对此类事件不断地进行着反省和批判。

有一年年初会战才刚刚开始，设备温箱就出现高低温交换异常的情况，然后一堆人在环境实验室内围着温箱轮番上阵进行分析。有的查寄存器，有的改软件程序，可最后大家得出的结论却都是“这个不是我的问题”，几乎每个功能模块都有一套迅速为自己摆脱“嫌疑”的办法。

2008年，由于某产品版本规模较大，维护工作进展十分缓慢，客户投诉不断。项目组分析原因后得出结论：一旦出现了问题，产品线成员就会互相推卸责任，责任的不明确，导致客户反映的问题不能得到快速解决。一个测试经理抱怨道：“一个简简单单的问题竟然转了26 道手，这效率有多低。”

问题的严重性引起产品线所在部门的高度重视，他们下定决心要彻底解决这一局面。于是他们从组织流程开始，对内进行部门“责任田”的划分，让开发、系统设计、解决方案、Marketing 等领域各司其职；对外则安排骨干员工进行客户跟踪服务，倾听客户的需求与意见。面对客户们的抱怨，华为人会上门道歉。经过这一系列的流程规范改造后，该产品线内外部的责任区分明确。责任的明确使得流程简化了一半，而且各流程之间也可以进行很好的衔接，仅数通芯片的周期量产就提升了50%。

逃避责任会严重影响到公司目标的达成，而且也不利于个人的成长。对于这种不负责任的员工，华为会予以严厉的惩罚。任正非就此说道：“华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石了。”

华为人将逃避责任视为一种失职，甚至是那些中规中矩的行为也不例外。因为拥有这些行为的员工不能创造价值，也不能提高人均效益，对公司目标的实现毫无帮助。

李从光就职华为多年，是众多华为人中普通的一员。他将在华为的这份工作看作是一个施展自己才能的舞台，一个充实自我和表达自我的窗口。李从光在平凡的岗位上，悟出工作本身也是回报，工作环境可以锻炼人的意志，拓展人的才能；与同事的合作可以塑造人格，和客户的交流能沉淀人的品性。在李从光看来，公司是人们成长中的另一所学校。他总结道，公司支付给自己的是金钱，而工作所赋予自己的是终身受益的能力。

李从光告诉我们工作应该有崇高的个人使命感。约翰·洛克菲勒说：“工作的质量往往决定着生活的质量。”显然逃避责任、回避问题是不可取的。一句“这不是我的问题”看似保全了自己，但背后的行为会对自己的工作和生活产生深远的影响。当你总是逃避责任，久而久之就会沉淀为自己的人生观、价值观，并最终反映在具体的工作上和生活中，变得消极而不思进取。与其如此，我们不妨尝试自己去解决遇到的问题，把握自己的命运。

叶树曾参与华为GSM工程在西伯利亚克拉斯诺雅茨克地区的两个城市的实施，作业地点正好位于北极圈内。叶树抵达的时候，硬件安装基本完成，只剩电池未装。随着极夜现象越来越明显，每天只有2个小时白昼。到周末，本地员工放假，自己人还在坚持工作。在诺里尔克斯市工程中，由于BTS电池未能及时发货，导致BTS室内安装延误了半个月。叶树还在公司的时候，就开始关注这里的电池问题，到了俄罗斯，基站的电池还是没有着落。其他部分都安装完成了，电池还是没到。公司反馈电池要半个月后才能到达。由于担心工程队窝工，上级同意工程队离场。谁知就在工程队离开的第三天电池到了。同事小赵只能带着两个本地员工自己安装电池。等到后来调试完成，接通电话线路后，却发现A接口断链路频繁地出现问题。叶树和同事非常着急，但他们并没有急着发回公司处理，而是力求在现场消除问题，为客户和项目节省时间。他们专门在机房值守了一个星期，等待问题的重现，最终找到了原因并进行了排除。

叶树和他的同事遇到问题没有回避，或是一味地求助公司，而是自主解决了工作中的难题。美国第16任总统亚伯拉罕·林肯说：“人所能负的责任，我必能负；人所不能负的责任，我亦能负。”不管是别人的责任还是自己的责任，只要是关乎公司目标的问题，就必须肩负起解决的重担，这同样也是任正非对所有华为人的要求。

界定自己的职责，勇于担责

客户的需求和任务不可能由单独的部门或个人独立执行，必须在分工的基础上，依赖部门之间的沟通协作去完成。就这一点而言，我们必须主动界定自己的职责，明确自己的职责范围。明确责任，是为了更好地协作和融合，避免职责不明确下的多龙治水，以及人人逃避责任的现象发生。

2006年，华为苏丹业务快速增长，但在投标一个移动通信网络项目时没有中标。当地代表处总结了失利的原因。

代表处发现各部门之间，包括客户关系、产品与解决方案、交付与服务、商务合同、融资回款等部门，各自为政，缺少横向交流。在与客户接触时，每个人只负责自己的领域，对客户的需求理解有遗漏，或是被动地响应，难以准确、主动把握住客户真正的需求。加之客户接口涉及的部门、人员较多，重复交流严重。导致客户对解决方案、交付能力不满意。例如，在一次客户召开的网络分析会上，华为代表处有七个人参加会议，事前也没有协商沟通的具体内容，谁负责领队。结果这七个人各自从自己专研的领域向客户解释技术和问题。客户对CTO非常不满，当场指责他们，说自己要的不是一张交钥匙工程的网，不是一张核心网，更不是一张数通网，而是一张能够立即运营的电信网。而华为代表处七个人向客户推销了几个互不相干的独立建网方案，显然需要客户自己做整合。

华为苏丹代表处员工缺少横向职责的界定，只顾自己那一块，导致了团队目标的坍塌。我们说界定自己的职责，并不单单是指自己的任务，因为个人的目标是以团队目标为牵引的，因而，个人的职责也应反映出团队目标。此外，在这种各自为战的情况下，没有人会为客户的最终满意度负责，也容易出现“这不是我的问题”的情况。

作为团队中的一分子，没有谁愿意看到同伴无所事事，从而影响团队目标的实现。明确每个人在团队中的职责，人们才会没有保留地工作，进而把事情做好。

2014年2月，鹿赟第二次前往秘鲁做维护，他给自己的第一个职责就是“防患于未然”。当时本地团队对网络信息库建设一知半解。需要整理哪些信息，如何整理，如何应用，有什么价值等，大家都缺少认识。鹿赟和同事就带着本地员工实地讲解，一遍又一遍，从基础的网元信息到网络承载的业务，从用户和流量信息，再到网络性能等。通过鹿赟等人的详细分析和演示，鹿赟对业务有了更深的认识，也意识到了自己工作的价值。虽然工作量加大了，但成就感和凝聚力却增强了，和周边部门的配合也更加融洽。在鹿赟等人的努力下，网络性能指标和SLA满足率稳步提升，能及时把握客户的诉求，同时向客户展示服务价值。

项目组和客户深度信任。在客户群和CTO例行的汇报中，维护专题经常被CTO跳过议题，客户CTO说：“维护项目一向不错，这次就不审议了。”

鹿赟事事抢先一步，将预防工作作为自己的主要工作职责，提高本地员工的维护能力，使得复杂的维护工作得到客户的高度认可。

华为好比一台巨大的机器，每个人都是一颗螺丝钉，由一个个细小的责任维持着这个庞然大物的正常运转。麦肯锡欧洲区主席赫伯特·享茨勒曾这样说道：“责任是无法分担的，该是谁的，谁就应该承担起来，从拿破仑到弗里德里希大帝都是如此。他们期待着手下的将军能够获得胜利，然而，一旦失败，他们就会主动站出来承担后果。这也正是他们能够获得成功的关键。”每个人都应做好自己的事，承担自己所担负的责任。

随着华为近几年的发展，公司项目不断增加，GSM重大项目交付团队成员经常会出现多人同时出差的情况。那么如何在保证重大项目顺利交付的基础上又能兼顾日常项目的管理，就成了GSM重大项目管理团队要解决的实际问题。寇文是华为公司GSM&UMTS产品线DPM团队中支持项目最多、出差时间最长、项目交付最多的员工。2009年，寇文在去土耳其出差期间还同时担任着乌克兰Life、白俄罗斯Life以及中亚地区多个项目的总负责人。为了能顺利交付项目，他努力克服时差和语言障碍，使用异地项目管理的模式，对多项目进行跟踪和指导。作为项目总负责人，在问题出现的第一时间，他不是去问责自己的成员，而是反思自己的管理。项目组成员戏称寇文是“寇大侠”，当任何一个项目团队遇到困难的时候他都会挺身而出。

四年来，寇文平均每年累计出差8～9个月。GU产品线总裁何刚说：“每个艰苦的项目都能看到寇文的身影。”经过他的不懈努力，他用实践证明了在保障重大项目交付的情况下也可以兼顾多方项目的管理。顺利完成了各个项目交付的他，在2009年获得了公司的金牌奖。

在职场上，你的努力和责任心总是伴随着你的成长。在华为，每个奋斗者身上都承担着沉甸甸的压力。正如任正非所希望的一样，华为拥有着一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化队伍。

用责任心为自己赢得成长机会

泰戈尔说：“有勇气在自己生活中尝试解决人生新问题的人，才是那些可以使得社会臻于伟大的人！敢于直面困难，敢于承担责任是一个成功者所必须具备的品质。”可见责任心对个人和公司的重要程度，只有员工认识到自己的职责所在，才有可能在自己的工作岗位上勤恳奉献。

《华为公司基本法》第二条规定：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”

2007年6月，王端军带着对职业的美好憧憬，从哈尔滨工程大学来到了南方华为。在公司完成为期一个月的培训后，他被派到利比亚参与某项目的推进工作。经过6个月的艰苦奋斗，他顺利完成了该项目的支援工作，并被留在了利比亚继续推进业务开展。

也就是从这时候，王端军觉得需要给自己进行职业规划了，于是他给自己制订了一个初步计划：要在3年之内做到项目经理；5年之内做到PMO主管；8年之内做到副代表。拥有明确目标的他，始终奋斗在前线，他亲自带领团队和分包商爬了几十座铁塔检查安装质量。记得有一次，因为铁塔上风太大，他的眼镜还被风刮飞了。认真工作的他在工作之余还会和客户一起踢球、共进晚餐等，成了客户的朋友。就这样，2010年，进入公司3年他就当上了项目经理，而且被评为公司的金牌项目经理。

2011年年初，利比亚国内局势动荡，代表处撤离，王端军来到埃及地区部。还没来得及喘口气，一周后的4月17号，他又奔赴埃塞俄比亚，参与埃塞俄比亚电信十几亿美金项目的投标工作，担任交付项目经理，同时兼任交付平台管理和三个交付项目的项目经理。

2013年7月，摩洛哥中标4000多个站点的项目。王端军受命前往担任交付PD，同时，兼任摩洛哥PMO主管、卡萨布兰卡办事处交付负责人等。在项目推进过程中，王端军成功搭建了梯形人才团队，建成了一个能打大仗的组织，带领团队实现了既定的经营目标。在成功交付这个大型项目的同时，他的团队也获得了客户高层的多方赞扬。2015年4月王端军被任命为摩洛哥代表处交付与服务副代表，至此，他实现了自己的358计划。

王端军在实现个人奋斗目标的同时也实现了公司的目标，其奋斗过程可以说是责任心的高度体现。许多华为人前赴后继，在尽心做事的同时，也获得了成长。美国作家、哲学家梭罗曾说过：“执着追求并从中得到最大快乐的人，才是成功者。”要想成为一个成功的人，需要百般试炼，并用责任心来为自己筑起一道防御的城墙，用责任心来赢得成长的机会。

当无数个这样的人组合在一起，就构成了强大战斗力的组织，这也是众多企业经营者所追求的高效团队。

自燃型团队中的每个人都有高度的使命感和责任感，面对客户问题能做到第一时间去处理去解决，不断贡献着自己的价值。对于企业来说，经营目标的实现也就成了顺理成章的事情。

记得一个元宵节的下午5点多钟，代表处在兰州安排了部门聚餐，曹彬也难得地回了趟兰州大本营。但突然接到青海省海西蒙古族藏族自治州客户打来的电话，称光网络干线设备出现告警影响了业务。曹彬立即远程帮助客户定位分析故障原因，并拿了备件，和司机直奔青海。一夜翻山越岭，早上7点到达目的地。进行故障分析后，他发现离海西蒙古族藏族自治州500多公里的大柴旦站点发生了问题。曹彬顾不上休息继续赶往大柴旦。第二天下午2点左右到达故障地点，更换备件后，问题终于顺利解决。客户露出了满意的笑容，曹彬的随行司机却已累得趴在车上睡着了。

西宁的夏天非常凉爽。6月的一天，曹彬坐着大巴去青海省海南藏族自治州出差执行维护任务。一路上汽车像甲壳虫一样慢腾腾地爬着，窗外竟然飘起雪花。曹彬到达海南藏族自治州的当晚，就处理了一次紧急维护任务。完成任务后已经是凌晨2点多了，在回宾馆的路上一片静寂。曹彬抬头仰望，夜空中繁星点点，让自己感觉不再孤独，享受这份盛世美景。他不由得想起康德的一句名言：“世界上有两件东西能够深深地震撼人们的心灵，一件是我们心中崇高的道德准则，另一件是我们头顶上灿烂的星空。”

随着华为的不断发展和壮大，华为人的工作和生活环境也在不断改善，他们的技术、工具也在不断更新，但华为人这种敬业、恪尽职守、一丝不苟、努力奋斗的精神不会改变。