2.4 在战略发展上达成共赢伙伴关系

2012年，当欧盟多次向华为发起“双反”调查的时候，出乎意料的是华为的竞争对手诺基亚、爱立信等欧洲公司都愿意出来为华为背书。

这就和华为公司一直以来制定的战略有一定的关系了，华为在国外市场注重与其他企业建立战略共赢关系：与英特尔、摩托罗拉、微软、SUN等跨国公司建立了联合实验室，一同开发先进技术；与松下和3COM建立了3G开放式实验室等。这些合作都推进了华为的国际化进程。华为与美国3COM公司于2003年11月合作成立了合资企业，华为以低端数通技术占51%的股份，3COM公司出资1.65亿美元占49%股份。3COM公司借着与华为的合作关系将研发中心转移到中国，降低了研发的成本，华为也利用3COM公司成熟的网络营销渠道去销售华为的数通产品，产品的销售量大幅提升，2004年增长了100%。华为通过与3COM公司的合作形成了优势互补、合作共赢的局面。两个公司不仅为企业运作积累了经验，也培养了人才，体现了各取所需的战略思维。

2015年，华为手机销售成绩喜人，终端全年出货突破1亿部。2016年1月13日，任正非在集团市场工作大会上对华为终端提出了全球化目标：“要敢于在5年内超越1000亿美元的销售收入，同时立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售。”华为通过与爱立信的专利交叉授权协议扫除技术壁垒，这也就是说华为将全球化最大的市场风险——专利风险在萌芽状态消除。华为大力布局终端业务与各方合作，也有出于战略突破的考虑。除了与爱立信的合作，未来华为还将采取更多、更有影响力的举措。华为坚持采用与友商、客户、供应商合作的战略来消除技术瓶颈、技术壁垒，甚至是借力打开和进入最具价值的国家和地区，构建全球化的商业生态系统，成为全球化的企业。

任正非教育华为人道：“恃强示弱，内刚外柔，表面的强大，不是强大。”一个企业可以利用某些优势不断发展壮大，强大到不能再强大，但是如果没有伙伴，是难以维持的。任正非对华为人说：“不要独霸世界，能挣点钱就够了。”这既是一种警告，也是一种智慧。一枝独秀不是春，共赢才是真正的胜利。

所以，华为一直坚持与多方建立共赢的合作关系，不仅是客户、运营商，甚至是有竞争关系的友商，华为都愿意去构建伙伴关系。“没有永远的敌人，只有永远的利益。”为了共同的利益，企业干部应有共赢的战略思维。

少栽刺多种花，学会与友商合作

“少栽刺多种花”反映了任正非和华为的竞争态度。任正非说：“我们不要敌视竞争对手，其实他们是我们重要的老师。我在埃及代表处已经讲得很清楚了，重视但不敌视我们的竞争对手，感谢我们竞争对手的存在，华为公司才能得以持续不断地发展和进步。”

2000年后，通信行业的发展趋于理性，市场需求下降，任正非判断年增长不会超过4%。当时的华为志向远大，成长迅速，不可避免地与竞争对手发生冲突，抢夺其市场份额，直接威胁到了竞争对手的发展，压缩了其生存空间。华为意识到这可能会让自己在国际市场上四处树敌。前车之鉴如手机行业的龙头苹果公司，遭到了各方围剿。苹果手机在中国市场占有率排名降至第五，华为则上升为第一。任正非说：“华为要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益……如果都认为我们是敌人的话，我们的处境会很困难。”

任正非说：“我们对待竞争对手还是要友善。有人可能会说，大家去抢粮食，还要我们友善，让我们怎么办？要知道人家过冬天也很冷啊，人家也需要一些柴、一些米，你们也不要寸步不让，要让人家活下去，这是帮助我们培养一个明天逼着我们进步的人。”

当年，华为和爱立信应法国电信要求搬迁阿尔卡特朗讯的设备，任正非打电话道：“必须执行命令，不许搬迁。”到了2013年，华为某国代表处与运营商达成协议，搬迁爱立信基站，部署和升级华为的设备。公司知晓后，严厉批评代表处和主管运营商BG的负责人，同时联系了爱立信高层并向其致歉，避免了与爱立信公司的不愉快。华为与爱立信之间不仅是竞争关系，也是友好合作关系，两个公司曾签署专利交叉授权协议。华为在很多领域与友商展开合作，分工合作，优势互补。也正是因为如此，现在华为的友商已经能接受华为的崛起。

华为在通信设备领域经过多年努力追赶，成功超越思科和爱立信两大电信巨头。华为在欣喜之余意识到，未来的道路会越来越艰难。一是思科和爱立信仍有很强的实力，自己与对手在某些方面还有很大的差距；二是树大招风，难免会遭到各方围剿。因而，华为强调与对手共同分享利益，共同维持产业生态环境，以摆脱不利处境。

企业要发展自身优势，做到行业巨头的同时也能够与友商共同发展，处在和谐有效的竞争关系之下的企业远比争霸市场的企业发展得长远。

企业干部更要注意，在带领公司的团队时，应贯彻“少栽刺多种花”的理念，不盲目追求成为业界巨头，要与友商形成良性竞争关系，保持企业的活力以及竞争力。

赚小钱不赚大钱，让利给客户

赚小钱不赚大钱是任正非的经营哲学之一，他说：“为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱？这就是商业模式。因为电信网络不太挣钱了，有些设备供应商减少了某些方面的投资，才让我们赶上来了。如果当我们在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱是不可能的。他要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱。赚小钱，如果分配不是很差，还过得去，大家不散掉就行了。如果我们想垒起短期利益，想赚大钱，就是在自己埋葬自己。”在任正非眼里，赚小钱是一种经营策略，可以保持企业长期稳定发展。

众所周知，富士康是一家电子设备代工厂。代工厂的利润微薄，著名的苹果手机就在这家代工厂制造产品。以iPhone 6和iPhone 6 Plus为例，富士康每造一部仅赚4～4.5美元，与苹果每部手机所得的利润相比，简直是九牛一毛。但即使苹果的营业利润率在35%的高峰期，富士康也愿意接受 1.5% 的微薄利润。在过去的这么多年里，富士康几乎答应了苹果的全部要求，成本、品质、交货期限等。为了保证苹果的订单，富士康招收大量新员工，引进大量机器人，甚至在印度投资工厂配合苹果开拓印度市场。

就是这种赚小钱的态度，富士康赢得了苹果的信任，获得了苹果公司八成的订单。也是因为和苹果公司的合作，富士康一度包揽全球50%以上电子设备的代工。富士康通过赚小钱，开拓了市场，也积累了丰厚的渠道资源、人力资源、技术资源等资源，同时也获得了丰厚的利润回报，最终成为举足轻重的代工巨头。越来越多的企业找到富士康，让其为自己的产品做代工。

当然，华为提倡赚小钱，也是出于战略上的考虑。任正非指出“华为要成为世界主流电信设备供应商，价格低是重心”，显然这是一种竞争策略，他是想通过这种方式抢占市场制高点。纵观全球，运营商之间纷纷并购整合，电信设备商也在并购，如阿尔卡特和朗讯。这造成了华为等电信设备供应全球价格透明。华为认为自己的利润壁垒被打开、坚持薄利，能够让客户一目了然地看到华为的价格成本和诚意，此举反而能最大限度地赢得客户的信任。

麦肯锡公司在全球范围内的咨询业务的客户包括世界最知名的企业及机构，占据《财富》杂志全球500强企业的80%，这些公司分布于汽车、银行、能源、公共事业、保险、零售、电信、交通等各行各业。世界排名前100家的公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司等。在客户构成分布上，30%是国有企业，20%是私营企业，40%是跨国企业，10%是政府及非盈利组织机构。

麦肯锡公司在接受咨询项目时会问自己三个问题：“我们公司的业务是什么？我们的客户是谁？客户心目中的价值是什么？”最后，麦肯锡公司给出了答案——从规定企业的宗旨和企业的使命来讲，这样的中心论题只有一个，即客户。

麦肯锡公司的合伙人们都认为，在企业界，客户得到的利益越多，企业才能同时获得更多利益，并取得最后的胜利。

任正非强调：“我们还是深淘滩、低作堰，就是我们不想赚很多的钱。低作堰嘛，我们有薄薄的利润，多余的水留给客户与供应商。这样，客户和供应商就可以养更多的“鱼”，从而赚取更多的利润。客户的利益链保证了，华为就有赚不完的钱。”

任正非强调：“太低价会破坏产业环境，自己也会生存不下去。任何一种产品都可能经历不盈利到盈利的过程，我们要用产品长期的盈利战略支持短期的不盈利战略，关键是要设置一个边际成本点，超过了这个规模量的点之后就能够盈利。”

做厚供应商，不做“黑寡妇”

“黑寡妇”是拉丁美洲的一种雌性蜘蛛，与雄性蜘蛛交配后，雌性会吃掉配偶，以此作为自己孵化幼蜘蛛的营养，因而被称为“黑寡妇”。

任正非说：“以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。华为跟别人合作，不能再做‘黑寡妇’，要开放、合作、实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。”

卡特皮勒公司作为世界上最大的工程机械和矿山设备制造商，一直以来都是通过独立的经销商来经销产品和提供售后服务。

但阿拉斯加的一家企业要求直接从卡特皮勒公司购买设备，否则将会选择其他品牌的产品。唐纳德·费德斯坚守公司的原则，要求客户通过经销商购买设备。他认为如果损害经销商的利益，等于自毁前程。卡特皮勒公司乐于让经销商赚取利润的做法，让公司的设备能够在48小时之内，为世界各地提供售后服务。

日本吉田工业株式会社创始人吉田忠雄说：“如果我们能替别人的利益着想，那么我们的事业才能繁荣；我们的事业繁荣了，就会给更多的人带来利益。”就是说的这个道理。

华为把供应商当作华为的重要合作伙伴，认为供应商是华为成功的基石之一。华为成为行业领先者离不开他们的默默付出和支持，所以在供应商管理方面，华为从竞争走向了竞合，做产业规则、产业生态的制定者和维护者。华为不仅自己赚钱，也愿意为供应商、合作伙伴赚钱提供便利。

任正非已经认识到，黑寡妇式的模式已经走到尽头，已经无法跟上时代的潮流。华为在提倡“做厚供应商”，希望加强与优秀供应商的合作，实现共赢。企业在产业价值链上一味压榨供应商或合作伙伴，只会恶化自身的产业生态。华为坚持不做“黑寡妇”。

华为在印度主要的销售融资合作伙伴是中资银行，尤其是国家开发银行（下称“开行”）。华为与开行的接触始于阿尔及利亚，2006年，阿尔及利亚电信的单子是华为与开行合作的全球第一单保理业务，开行工作组初次到达阿尔及利亚，人生地不熟，华为的项目负责人就请他们吃饭，协助他们找办公室、招聘员工……

那几年，开行陆陆续续往全球派了80多个工作组，华为海外拓展销售融资业务与开行“走出去”的战略十分合拍，所以不管开行的工作组到了哪里，他们都会找华为。开行走出国门伊始没有多少海外客户，而华为有大量的海外客户资源，华为没有藏着掖着，而是将这些资源与开行共享，共同打造一条强健的销售融资产业链。

2007年，华为大量的海外融资项目如潮水般涌入开行，华为与开行就此结下了深厚的战斗友谊。

华为和开行没有强烈的甲方和乙方、企业和银行的“疏离”感，而是一个战壕里的兄弟。华为与开行的合作从涓涓细流变成奔腾的大河，一起奔向广阔的大海。

华为积极向全球市场进军时，其身后还有一只数量庞大的同盟军，如通信代理商、分销商等。在利益分配上，华为往往给予他们最优照顾，在残酷的竞争环境下保护同盟军的利益。

企业干部在管理供应商和合作伙伴关系的时候，应该全面应用“不做‘黑寡妇’”的工作模式，带领团队与供应商追求共赢，这样才能在残酷的市场竞争环境下占得一席之地。