2.3 彼此信任，确立伙伴关系

一次，华为山东代表处的李东（化名）带了一批客户参观。到了民俗村，当地的摊贩向李东的客户推销商品，李东拦住了小贩并说：“这是我的客户，请不要打扰。”在结束参观之后，华为的一位高级客户经理对李东说：“李东，要记住不要用‘客户’这个词称呼他们，我们和客户在公开场合是合作伙伴，私下就是朋友。”

与客户成为朋友，这句话给李东留下了深刻的印象，并影响了他之后的工作方式，此后每一次与客户结束工作接口关系时，李东都会与客户以兄弟姐妹相称，并在生活中真正成为可以交心相伴的朋友。他一直记得一件事，就是他在济南有一套房子一直没有卖掉，他的一位老客户有一次就对他说：“不管你调到天涯海角，每天看见你的房子，就感觉你还在身边。”这位客户还带着自己的家人、朋友去李东后来的工作地去看他，并将手头能给华为的业务都交给李东去办理。

一次，李东一行三人凌晨五点开车前往机场，去接待一位即将返回公司就职的外派客户主管，李东几人下了车就直奔航站楼。客户一出现，就看见他们三人举着牌子招手微笑，这位重点客户一下飞机就受到了朋友般的关怀。后来客户回忆起这段插曲说：“真没想到，刚回国看到的第一张脸，又是华为的。”这位客户也多次和华为合作，自始至终都信任华为，是华为的长期合作的重点客户。

一般来说，企业对待客户的态度不是敷衍了事而是认真对待，每一次与客户的交流，都从客户的角度出发，为客户的利益着想，就能赢得客户的信任，与客户建立良好的伙伴关系，合作也能顺利进行，双方互惠互利。

但要与客户真正建立长期的合作关系，不能只着眼于客户满意度，还应该发展客户忠诚关系。一个成功的销售人员，总是愿意多和客户接触，不仅在业务上关注客户动态，还会在生活上关心客户。企业和客户之间也存在销售方与消费者之间的关系，一个成功的企业，就要和客户构建心贴心的友好关系，客户只有从心里认可了与企业的伙伴关系，才能真正信任企业，接受企业提供的方案。相对地，企业也只有给予客户信任，才能发展忠诚客户，谋求长期的合作关系。

在突发事件中拉近与客户的距离

在与客户打交道的过程中，经常会有突发事件发生，企业干部要知道如何妥善处理突如其来的变故。在突发事件中，与客户共渡难关、相互帮助，有助于拉近彼此的距离。

企业在突发事件中的表现，也会被客户看作衡量企业是否有责任心的标准之一。企业干部应该常怀警醒之心，不仅要在与客户保持良好合作关系时，对客户提供帮助，也要在面临争执或还未达成合作时，尽量提供帮助。

2007年，巴基斯坦大选之后，陷入严重动乱，华为在南部奎塔的固网交换中心被极端武装的火箭弹击中，全套设备和部分房屋损毁。由于设备刚刚安装，尚未验收，客户认为责任在华为，客户方要求重新装修机房、安装设备。但不可抗力造成的损失，华为方认为责任不在华为，双方陷入僵局。

当时合同中未明确设备地阻安全值，华为的设备地阻安全值是满足国际标准的5欧姆，但客户要求必须低于1欧姆。奎塔极其干旱，华为尝试了各种特殊手段和工艺，依然无法达到客户的要求。经过多次沟通，P客户南部区域的EVP（执行副总裁）同意一起到现场解决这两个遗留问题。

正查第五个站点时，一个火箭弹突然在50米之外的小市场爆炸了。华为的项目负责人本能地把这位EVP按在地上。这位EVP一直生活在卡拉奇，很有经验，立刻带着华为的所有工作人员跑到一个小山坡的大树下观察情况，以防再有爆炸。

这位项目负责人在危难之中的举动感动了EVP，也让他意识到，这样的不可抗因素随时随处都可能发生。当华为再次提出讨论那两个遗留问题时，EVP当即承诺：被炸毁的交换中心责任不在华为，他们会重新下发PO（订单），卡拉奇、海德拉巴和奎塔凡是被烧毁的ONU，只要提供照片并拿到本地客户的签字就能重新获得PO；ONU站点的地阻安全值，按照华为之前测试的平均值3.75欧姆来验收。

在华为的项目负责人离开卡拉奇时，EVP邀请他去家里做客，并邀请他一起用餐，这是非常高的待遇。这位项目负责人和EVP就这么成了“一个战壕里的兄弟”，后来感情越来越深，很多悬而未决的项目问题也得到了很好的解决。

这位华为干部在突发状况中，保护了客户免受伤害，这使得客户非常感动，拉近了彼此之间的距离。客户与企业人员建立信任后，很多问题都能站在企业的角度考虑，能为企业减少不少麻烦。所以，企业平时要与客户搞好关系，尤其是在困境中，更要做到对客户不离不弃。企业还要善于利用突发事件与客户建立友谊，在相互帮助中渡过难关。

这里所说的突发事件不一定指战乱或自然灾害，当客户面对项目中的任何突发状况时，企业都要第一时间帮助客户解决。在解决问题的过程中，相互协作，培养合作默契，以使之后的合作更加顺畅。在彼此信任的情况下，双方完成各自的工作，可保证项目有序进行。

2012年11月3日，准备当日休假回家陪妻子待产的华为领导凌晨5点接到紧急通知，客户称监控中心检测到设备异常，语音、网络全部中断，需要协助紧急处理。

他赶紧开车去机房，一到现场他几乎傻了眼，机房外客户高管围了一圈，机房里的浓烟在不停地往外冒。由于机房里有电源、电池、主设备，随时有爆炸的危险，没有人愿意进去关闭电源排除风险。

这位华为领导考虑到机房中所有设备都是独立运行的，一旦发生爆炸，短期内无法筹集到硬件，将导致长期业务瘫痪，这对O运营商将是一个毁灭性的打击。他马上向CTO说明事情的严重性，并解释需要立即对机房内包括电源的所有设备进行掉电处理。在获得CTO的纸面授权后，他找了块抹布就冲进机房，切断了电源，他刚要松一口气又发现一处着火点就在电池旁边，他又赶紧跑出去找到灭火器，再一次冲进机房，灭掉明火，第一时间排除了爆炸风险。

险情过后，接下来就要考虑如何恢复业务了。这位华为领导一边组织现场工作人员加快排放浓烟，一边向代表处、地区部、国内技术支持汇报现场事故，组织事故处理小组，终于在2个小时后设备重新上电。但是由于空调爆炸产生的粉尘和之前机房温度过高，导致多个主要单板损坏，而且现场没有足够的备件，业务在短时间内还是无法恢复。他及时联系协调研发团队的高级技术人员，终于筹齐了每一种单板，语音业务恢复正常，耗时6个小时。当主业务恢复后，客户高层终于放下悬着的心。

在这次的现场抢修和后续恢复业务的事件中，华为的服务博得了O运营商和集团的高度认可，他们给华为公司发去感谢信：“通过这个事件， O运营商与华为的关系已经超越了纯粹的买卖关系，此次华为对事故的处理，体现了华为人特有的献身精神。”并在之后2个月内，一举签下北非没有代维合同下单独销售备件管理服务的第一单，华为就此与O运营商结下善缘。

面对突发事件，最能考验企业的耐心和责任心，客户明白这一点。人心都是肉长的，如果企业能尽心尽力为客户服务，客户也能感受得到企业的诚意，这对双方的合作有百利而无一害。

更独立地管理客户高层关系

管理客户高层关系，也需要从基层到高层的过渡，企业干部可以从中基层客户开始积累。然后与某个对客户高层具有重要影响力的人相互建立信任，离客户高层就近了一步。不过想要与之建立信任，靠平时的交流远远不够。企业要学会了解这个人的特点，然后投其所好，让其认可企业的一些产品或服务。如果能通过这样的关键人物影响客户高层，企业与客户之间的合作就会顺利得多。

2005年11月，王士心入职华为西班牙代表处，2008年年初进入代表处终端业务部。他作为一名公司的部门负责人，负责的Orange、OLO客户群连续5年保持40%～50%以上的增长。

当王士心被问到是如何取得这么好的成绩，采取了哪些具体行动时，他这样回答：“客户关系是第一生产力。以Yoigo为例，当时的情况是，由于公司与其他运营商的手机独家协议，几年来华为把其他客户拒之门外，客户对华为比较反感。因此我制订了一个分三步走的客户关系改善计划：第一，先对中基层客户关系进行松土，建立与客户各个部门的例行关系，向客户介绍公司的最新情况及产品。重新树立客户对公司的信心，促进客户重新把公司引入正常选型流程。第二，发展关键客户关系。华为发现客户CMO（市场总监）是整个决策链中的关键，且CEO对他非常信任。我又仔细分析了他的经营理念、策略、工作作风及方式，还有个人兴趣及爱好，主动拜访，共进商务午餐，进行高层互访等。几年来，CMO成了华为的有力支持者，不仅支持华为，而且高度认可华为的公司文化，在业界经常与其他客户共享与华为成功的合作经验。不久前，这位CMO已正式升任CEO，这对华为的合作非常有利。”

华为台湾代表处樊方莉总是让自己保持“三个一定”的心情：对成功的信心是“一定成功”，对公司及产品的态度是“一定信任”，对挫折的态度是“一定要站起来”。她还喜欢“养乐多”：养精蓄锐、乐在工作、多活动、多拜访。为了接触高层，她曾去考台湾高层最喜欢念的政治大学EMBA（高级管理人员工商管理硕士）。

作为公司的高管，更多地接触到的是客户高层，对于项目的合作，双方考量的问题都会很多，所以要深入了解客户高层，了解得更多、准备得更充分，达成友好合作关系的概率才会更大。

一次项目合作，华为台湾代表处樊方莉（Anita）几乎天天泡在客户各大部门倾听客户的想法，每次行动都会和客户的CEO报告。当客户埋怨友商的价格、响应速度和服务质量时，她马上主动关心，全力争取到介绍华为无线产品的机会。

她连续做了一年简报，逐渐清楚了客户的网络架构和痛点，更累积了客户对华为的信任。樊方莉记得当时客户的网络规划部门时常加班，她常准备夜宵给客户，客户天天看到她，也觉得她就像自己人了。

每天的下午茶时间，客户的心情最放松。有一次她一如往常去办公室找客户的CEO，他把她请到办公室旁的一个小阳台，一个他抽烟放松的地方。他对她说：“Anita，如果你可以从技术角度说服技术部门及CTO，又能在价格上更有竞争力，我一定会支持你，支持华为。”

接下来几个月，她几乎天天往CTO办公室跑，买好他爱喝的咖啡，每天7：30准时送到他的办公室，一有机会就交流澄清。最终CTO同意派网络技术部门的执行副总和她前往日本eMobile做技术交流。

那位执行副总爱慢跑，她就专门陪他在日本皇宫一起慢跑。至今他还念念不忘，常对其他人说：“我太佩服Anita了。我知道她平常没跑步，但是她可以陪我跑一个小时，边跑边喘，还陪我跑回终点。”

回到台湾后几个月，华为获得在现网做3G基站测试的机会，并于2009年12月中标。

客户高层通常更容易被细节打动，作为企业干部要做更多的准备，全面而独立地处理好与客户高层的关系。

友商的问题，也要力保全部解决

任正非经常对华为人说要友善地对待友商，他认为没有一个企业能一家独大，只有与友商之间形成良性竞争关系，并成功提升自己的竞争力，以此来建立与客户之间的紧密联系，才是一个成功企业的生存之道。

帮助友商的最终目的其实在于加强企业自身的竞争力，这不仅反映了自身的格局，也体现了对客户负责的服务态度，在竞争与合作中突出企业的优势，更容易获得客户的认可。在这个过程中，不仅能和友商建立伙伴关系，还能强化与客户的伙伴关系。

2008年，尼日尔O运营商新牌照项目，华为中标了核心网CS\PS（电路域和分组域）、业软（电信业务软件开发）短信平台等部分。当时客户的目标为6月1日商用网络。4月中旬，华为的设备如期到货并快速完成清关，马上在现场进行硬件安装和软件调试。

这个项目由多个厂家配合完成，其中华为和A友商的份额比较大，A友商在华为设备到达现场之前已提前部署无线设备，并完成了基本数据配置，只等和华为进行对接了。一个半月的时间要完成硬件安装、软件调试和商用，对于项目组是一个重大的挑战。为了尽快完成项目，所有工程师那几天都咬紧牙关，仅用两天时间就完成了硬件上电工作，第三天完成了局点调试，第四天已经具备了和周边网元对接的条件。

这段工作中出现了一个小小的插曲：当时离计划的first call还有两天时间，所有网元均对接完成。这时却出现了一个“怪异”的故障，A友商通过华为设备转发给其他网元的消息竟怪异地送回了A友商。从消息流程上看，怎么看都是华为的问题。华为希望A友商能配合一起处理故障，但A友商不太愿意配合。华为马上找TAC（施耐德公司）的工作人员，加班找故障原因，可是始终没有进展。就在濒临放弃的关头，华为突然发现收到的号码长度与其他号码长度不一样，要比普通号码略长一点。通过对比，华为方终于找出了问题的原因，原来是A友商在配置数据的时候多输入了一个0，比如10000000001和100000000001是很难看出区别的，就是这一个0导致消息送回了A友商。

故障点确认了，接下来就是去解决这个问题。华为方向HLR（归属位置寄存器）工程师说明故障点时，友商竟然表示“不可能”，并“起哄”：“你们中国公司就会拖延时间，技术很不成熟，这么明显的故障竟然会推卸给我们。”现场气氛一度陷入冰点，所有人似乎都咬定了华为出了故障并推卸责任。但事实胜于雄辩，华为方在操作终端前，明确指出故障点，让A友商检查到另外一个网元的数据配置多配置了一个0，并告知了正确的修改方法。当A友商修改后，first call立刻打通了。华为的项目负责人站在友商工程师旁边，回应他刚才的话：“这就是中国公司，这就是我们的技术，这就是我们对专业的态度。”

经过一天多时间，问题彻底解决了，在场的工程师包括法国的CTO都一起鼓掌。事后网络顺利商用，客户CTO对华为的服务非常赞赏。客户说，他们发现，每天早晨第一个到达现场的一定是华为工程师；每天最后离开站点的一定是华为工程师；每天晚上机房里有灯光，那肯定是华为工程师在加班。就这样，客户对华为信任的天秤也在慢慢倾斜。

帮助友商处理好工作中出现的问题，不仅仅是一个与友商交好的过程，更是一个从综合能力、服务态度等多方面向客户展示企业强大实力的机会。企业干部应该注意在多方合作中，与友商之间建立友好竞争、共同进步的关系，与客户之间建立牢不可摧的合作关系。