是什么锁住了索尼？

霍华德·斯金格（Howard Stringer）记得自己说过，2011年将是精彩的一年。“今年将会是索尼接出硕果的第一年，”他说，“明年亦是如此。”作为索尼公司的董事长、总裁兼首席执行官，斯金格花了6年时间，让这家日本的标志性企业重塑过去的辉煌。索尼当初曾预计今年的营业利润至少达到20亿美元，将是近三年来获利最丰的一年。一批新产品陆续上架，包括该公司旗下第一批平板电脑、2400万像素的紧凑型相机，以及一款PS游戏机。索尼还在筹划推出一个全球性的网络，这样，公司的电影、音乐、电子游戏产品将和他们的电视、平板电脑、家用电脑和电话互连——这是一个类似于iTunes的数字平台。“我当时真觉得今年一定会被铭记在心，”他在位于纽约上东区的公寓中边吃早餐边说，“我那时真是这么觉得的，但事情并非我想的那样。”

那种胜利在望的感觉在3月11日戛然而止。斯金格头天晚上从东京飞抵纽约，计划接受一个背部的紧急手术。凌晨4点30分，他打开一条短信，上写道：大地震后发生海啸，摧毁了日本东部。

他本打算返回东京，但是最后还是决定不回去了。“那边不需要我，”啜了口茶，他在第五大道的寓所对记者说。斯金格不会说日语，所以他觉得自己回去也帮不上什么忙，只会碍手碍脚。他跟副手通电话的时候了解到，索尼的员工并没有人受伤，而且开始投入救援行动。位于仙台技术中心的员工将集装箱里的塑料泡沫做成了临时救生船，营救受害者，并用它们装运救援物资。斯金格也被员工的行为感动了，他在《华尔街日报》上撰文颂扬日本人永不放弃的精神。

这次地震和海啸让索尼被迫临时关闭了10间工厂，蓝光光碟、电池等一些商品很快断货。这场灾难同时也意味着斯金格期待的该财年实现20亿没有营业利润的梦想成为了海市蜃楼，取而代之的是高达31亿美元的亏损，这也是索尼16年来最大数目的亏损。而这仅仅是索尼灾难的开始。接着，有黑客入侵了索尼的线上游戏平台（PlayStation Network），令该游戏平台不得不暂时关闭，而坚挺的日元更是让公司的收益雪上加霜，全球经济疲软进一步拖累了销量增长，然后，公司的CD、DVD货仓又在伦敦大暴乱中被付之一炬，接着，泰国又发生了洪灾，索尼不得不关闭了几家配件厂。

今年秋天，索尼的执行副总裁，也是最有可能继承斯金格位置的平井一夫（Kazuo Hirai）在公开场合表示，“危机感”席卷整间公司。索尼公司预测，截至明年3月底的本财年，公司将亏损12亿美元。其股价也在近期创下了24年来的新低，索尼公司170亿美元的市值仅为当年斯金格接过公司首席执行官职位时的一半。

索尼的问题不仅仅是这样的天灾人祸。这家随身听（Walkman）的发明者和特丽珑（Trintron）技术的创造者对流行文化的推动似乎只是昙花一现。索尼的电子产品曾独领风骚。但随着国际同行的崛起，电子产品竞争空前激烈，iPod逐渐成为人们娱乐生活的主导，接下来，智能手机和平板电脑陆续推出——索尼并没有赶上头班车。不仅如此，公司的拳头产品电视机也成为了他们的负担。索尼的电视机业务已经连续8年出现亏损，总额将近85亿美元，预计至少到2013年还会继续亏损。三星（Samsung）、瑞轩（Vizio）等一些电子产品新贵纷纷展开价格战，电视机的价格被压得过低，索尼公司一位高管说，几年前，公司在一些电视机的定价甚至比运费还低。

索尼已经花了至少10年时间，试图适应互联网时代，但必须拖着一条沉重的“肉身”。索尼旗下有16.82万名员工、41间工厂，生产从耳机、医疗打印机到高端3D电影生产设备等超过2000多款产品。麦格理资本证券（Macquarie Capital Securities）驻东京的高级分析师杰夫·洛夫（Jeff Loff）指出，索尼在美国推出9款不同的46英寸电视机，与爱立信合作生产的手机会达到40余款。“想想看，这会让研发部门的能力受到多大的稀释？”他说。索尼公司的一位发言人回应说，公司的手机产品将减产，还说三星推出的46英寸电视机有15款之多。

斯金格作为索尼公司首席执行官的时代即将结束。几位接受了本刊采访的人士透露，他已经69岁高龄，而且他最新颁布的三年“重整计划”也将在2013年3月到期，到那时，公司将很有可能由平井一夫接任。斯金格也知道他在索尼的改革从来不会这么容易。日本的法律和这个国家的所倡导的终生雇员制文化让公司难以大刀阔斧改革，他很难下手关闭部分日本工厂，并削减员工的薪水。诚然，索尼公司非常团结，而这种日本式的文化传统并不能总是帮助他们对抗竞争者，竞争对手在强有力的领导者带领下同样可以做到一呼百应。“人们经常对我说，‘其实你无须这么做，你为什么要这么做呢？’斯金格一边吃着哈密瓜一边说，“因为我曾经做出过承诺，我希望给索尼一个光明的未来。我知道我在有生之年将很难看到，但是如果我们能够大胆尝试，将公司的各种资源有效利用起来，索尼将是一个非常有实力的大公司。”

跨国公司的首席执行官都会经常出差，但他们花在路上的时间很少能比得上斯金格。最近一次出门，他从东京飞到洛杉矶，再从那里去他妻子居住的伦敦，然后再去巴黎，之后返回伦敦，最后回到东京。这只是他一个星期的行程表。幸运的是，他去北京的计划临时取消了。“我要吃大把安眠药才行，”他说。

不过，并不是失眠症让他伤神，有人认为索尼创新者的身份已经一去不复返了，这点才让他恼火。“妈的，其实我们的创造力比起当年有过之而无不及。”他说。斯金格举了几个今年推出的新品作为例子，其中包括一款可以摄录像的望远镜，以及一款可以用来观看3D电子游戏和电影的眼镜，“少跟我说索尼的技术不行了。”

二战后，日本可谓一片废墟，索尼就是在这样的背景下诞生的。公司也成为日本复苏并一跃成为世界经济强国的象征。索尼当时是由两名才能出众的人创立的，他们几乎无所不能。井深大（Masaru Ibuka）是一位不知疲倦的发明家，他让索尼公司工程师的技术达到一个前所未有的高度。而当时盛田昭夫（Akio Morita）则能提供独到的视野，了解什么样的产品最能满足消费者的需求——有时候，消费者自己都并不清楚自己想要什么。后来，公司开始生产音频、视频设备，这也给索尼带来了滚滚财源。

1946年，井深大在索尼的“创业宣言”中写道：“我们能够提供一个稳定的工作平台，工程师可以全身心投入，他们将畅享技术和社会责任感带来的乐趣。”这就是索尼唯工程师至上的文化，而这也预示着公司内部冲突的肇始，因为到了世纪之交的时候，软件上升到与硬件同等重要的地位。当年盛田昭夫坚持要设计一种便携式音乐播放器，工程师一度提出质疑。“盛田昭夫一直都在坚持”，约翰·南森（John Nathan）在《索尼：私人生活》（Sony: The Private Life)一书中写道，“他看到日本和美国许多十几岁的孩子在放假的时候带上收音机到海滩或者山里去玩。如果他们在玩耍、运动，或是在街上行走的时候还可以听音乐，谁又能抵制这种诱惑呢？”1979年，索尼的随声听诞生了。

他们也走过弯路，公司旗下的产品β盒式录像机便在录像机大战中败下阵来，不过索尼的品牌还是建立了起来，其产品设计时尚，品质卓越，往往可以采取比竞争对手高的定价策略。随声听诞生的那年，索尼的收入达到30亿美元。之后11年的时间里，索尼全球共售出5000万台随声，收入也跃升到250亿美元，买下了哥伦比亚唱片公司（CBS Records）和哥伦比亚电影公司（Columbia Pictures）。该公司一度觉得自己是一个独孤求败的高手。但步入21世纪以后，索尼仍在使用特丽珑映像管技术，而竞争对手夏普、三星等却以平板电视作为新的行业标准。虽然索尼最终也做出了反应，但现在，三星和LG两家的全球电视机销售量均超过了索尼。无独有偶，2006年，任天堂（Nintendo）利用动作感应技术推出Wii时，索尼并没有有所警觉。彭博新闻社后来引用了斯金格的话，他说只将任天堂的Wii当成“有点利润的游戏机”，而不是竞争对手。但Wii在游戏市场掀起了一股旋风，即使今天仍然高居游戏机的畅销榜榜首，而索尼的PS3只能勉强保持老三的位置。

但没有哪种产品对索尼的冲击能比得上苹果的iPod。苹果于2001年推出iPod之后，很快在2003年又推出了iTunes在线音乐商店，索尼当时也在跟其他的公司合作设计可以下载音乐的产品。斯金格说：“斯蒂夫·乔布斯想到了，我们也想到了，但我们没有付诸现实。唱片公司的人不想目睹CD消失。”沃尔特·艾萨克森( Walter Isaacson)在乔布斯的自传中写道，“索尼拥有得天独厚的优势”，他们甚至有唱片公司，可以生产自己的iPod。“他们为什么失败了？”他写道，“部分原因是因为这家公司……部门繁杂，各自为政，但让这么一个庞大的公司各个部门齐心协力，共同达成目标却很难实现。”

2004年，索尼翘首盼望新的领导者，该公司的净利润从1999年的15.1亿美元下降至8.51亿美元。据《商业周刊》和Interbrand联合进行的一次调查，三星公司即将超越索尼，摘得最具知名度消费电子产品品牌桂冠。斯金格当时负责该公司在美国的大部分业务，借助蜘蛛侠的成功，他让索尼的电影公司开始重新获利。他之前还负责过索尼美国业务的重组，裁减了9000名员工。

当时索尼在世界范围内的重组还远没有结束。公司的核心业务消费电子产品仍在亏损。时任黑石集团资深主席的彼得·G.彼得森（Peter G. Peterson）当时为索尼招募首席执行官一事提供咨询，这项工作需要“那种具有超强人际交往能力的人去完成”。香港大学亚洲个案研究中心的一份报告表示，斯金格早年在哥伦比亚广播公司（CBS）担任总裁时曾获得“笑面杀手”的称号，即指他在面对被裁员工时亦能应付自如。而他的朋友和熟人都认为他是一名谦谦君子，魅力十足，聪明绝顶，还富有幽默感。

2005年6月，斯金格成为索尼的主席兼首席执行官。当时他没有接受总裁一职。结果这引发了一个问题。他接管的公司部门繁多，部门各扫门前雪，甚至彼此交流都成问题。最重要的是索尼的电子产品业务由8个部门构成，那些部门领导都听命于中钵良治(Ryoji Chubachi)，在斯金格入主索尼的时候，董事会已经任命中钵良治为索尼的总裁兼负责电子产品业务的首席执行官。

斯金格制定了一项简化索尼公司的计划，创建涵盖市场、软件和其他所有业务的大平台，但进展缓慢。他终于意识到并不是因为他没有掌管公司的电子产品业务，而是因为总裁中钵良治的原因。“总裁”在日本是一个相当有威望的头衔，跟西方国家不同，总裁基本上是在行使首席执行官的权力。“我不知道我权力旁落，”斯金格稍显腼腆地说，“我只是以为日本公司的管理是靠共识驱动，但我必须花很多时间让他们达成共识。”他浪费了一年时间。

斯金格还遇到了另一个难题，日本人非常崇尚产品的质量，因为斯金格并非工程师，有人并不信任他。他是做内容出身，因此相比推出新产品，他更关注推动电影和音乐业务。“无论我什么时候提到内容，”他说，“人们都会翻白眼，因为‘这是一家电子公司，内容是次要的’。”导致这一情况的部分原因在于，公司在日本的工程师和在加州薪酬更胜一筹的电影和音乐制作人之间一直存在对立关系。有时候索尼的消费电子产品部门甚至拒绝为公司发行的电影提供产品支持，而三星却能通过在《黑客帝国》这样的大片中植入自己的手机，产生巨大的影响力。

当斯金格得知，索尼公司一些从事不同产品线研发的软件开发人员甚至从未面对面接触过时，惊骇不已，于是为他们举行了一个鸡尾酒派对，借这个场合让大家交换名片，分享想法。2006年，在东京新高轮王子大饭店举行的年度管理会议上，他将重要的座次留给了软件开发人员，以强调他们对于公司未来发展的重要作用。

在索尼旗下的公司中，受竞争对手影响最小的可能要数索尼电脑娱乐公司（Sony Computer Entertainment）了，大名鼎鼎的PS游戏机就是这个部门生产的。他们在1994年推出PS，当时公司想跟任天堂合作，但结果不了了之。公司总经理兼工程师、有游戏狂人之称的久多良木健（Ken Kutaragi）敦促上司，即使没有任天堂，他也要自行研究下去。他们只得不情愿地同意了。

2000年，PS游戏机在索尼的营业利润中高居第三。当PS2推出后，接受在线预订的网站一分钟内就有超过10万名访客点击，网站不得不暂时关闭。公司的股票也因此升至300多美元一股，创下新高。索尼时来运转，大家都在谈论久多良木健可能会是公司下任首席执行官。

公司在PS的营销上也不惜血本，在每年的E3游戏展上，索尼租下了洛杉矶道奇体育馆，支起巨大的帐篷，让客人们一览切瓦士山谷和市中心美丽的天际线。游戏玩家和好莱坞名流在那里流连忘返，他们大快朵颐，寿司、迷你热狗、中餐、美酒应有尽有，一边欣赏吞火表演和Incubus乐队与黑眼豆豆乐队的演出，这厢，久多良木健和他的美国上司平井一夫坐在VIP区，悠闲地抽着烟。

回想起来，软硬件兼修的PS系统本可以让索尼跟苹果的iTunes一争高下。连斯金格称久多良木健为擅长“融合的奇才”，久多良木健自己也说他希望创造一家“融合电脑和娱乐的巨无霸”。但他却和索尼公司的其他部门格格不入，不管其他部门的高管如何求他，希望跟他手下那些才华横溢的工程师合作，他都置之不理。公司内部地人都将久多良木健视为叛徒，他在1999年跟《商业周刊》的记者说，索尼患上了“大公司的通病”。在PS3尴尬地推出之前，公司的高管一直都对他忍气吞声。

微软的Xbox360推出一年后，索尼的PS3才在2006年千呼万唤始出来。平井一夫吹嘘道：“我们说下一代游戏机什么时候出来它才会出来。”新款游戏机载有蓝光放映器和其他成本高昂的设备，尽管售价比微软的Xbox360高出了至少100美元，可是据调研公司iSuppli指出，每卖出一台PS3游戏机，索尼将亏损240到307美元。斯金格随后让平井一夫负责PS业务，久多良木健则从公司隐退。他在日本接了记者的电话，说他正在从事一个“非常酷”的项目，但拒绝发表更多评论，他只说：“许多索尼的老员工，应该比我更适合接受采访。”

斯金格的一系列举措似乎收到了回报，2008年公司营业利润为33亿美元，离他的预期目标仅相差毫厘。他利用裁员、关闭工厂以及减少供应商，为公司节省了20亿美元。但一年后，索尼再次回到以前的轨道，净亏损10亿美元。有传言说斯金格将下台。但他非但没有下台，还进一步巩固了自己的权力，他最后将总裁的头衔也一并收入囊中，还制定了进一步削减计划，并将电视机、PS和其他电子产品业务委派给包括平井一夫在内的四位高管执掌，他称这几位高管是“四个火枪手”。

斯金格简单地将2008年全球金融危机称之为“雷曼冲击”（Lehman shock），他说如果不是因为这个原因，索尼将一举收复失地。他最近曾对公众揶揄索尼诸事不顺，被“小人和瘟疫”缠身。谈到这番评语，他自己咯咯乐了起来。但是在包括华尔街金融人士在内的许多人看来，他的这番话无异于是在给自己找借口。在辩解时，他的表情并不自然：“我确实不能老这么说，‘倒霉事接二连三地找上门来’。当我们的厂子遇到泰国洪灾的时候，我就在心里说，等等，先别再抱怨了！加上还有日元那档子事。不是为自己开脱，可是我确实偶尔会想，如果竞争对手也碰到这种倒霉事会怎样……”

尽管公司内部有人呼吁放弃电视机业务，斯金格和平井一夫却坚称索尼不会放手。斯金格说索尼多元化的产品是公司的荣誉，也是公司的竞争优势。“为什么不卖？”斯金格反问自己，“因为这是索尼最辉煌的传统，我不能这么做。在索尼的每个人都为他们创造的硬件感到自豪。”平井一夫说公司将降低电视机的销售目标，并继续剥离资产、裁员，并会进一步将生产业务外包出去以提高效率。他说索尼正在研制一款可以取代液晶电视和等离子电视的产品，与斯金格关于索尼将生产“不同种类电视机”的观点正好一致。“我们迟早会掌握这些新技术。”平井一夫说，“索尼希望低调而华丽的回归，我们将推出免戴眼镜的3D电视机，其分辨率将是现在主流产品的两倍，虽然这种电视机要到2013年才能成为主导产品。

10月，索尼购得公司与爱立信所建合资企业的全部股份。快速增长的智能手机市场蕴含巨大商机，索尼也知道他们在美国已远远落后于三星和苹果，必须依靠谷歌来继续改善安卓操作系统，进一步提高索尼平板电脑、智能手机和某些电视机技术的性能。

在今后，消费者应当会听到更多有关索尼娱乐网（Sony Entertainment Network）的消息，这是迄今该公司最有野心的计划。通过这个网络，索尼所有的电子设备都能收看其拥有的所有媒体内容。负责这个项目的是平井一夫，他除了计划通过云媒体传送电影和音乐外，还会让他的团队提供增值服务和独家媒体内容。例如，索尼自己生产的电视机可以播放许多影像，如索尼公司自制电视节目，或者像《神奇蜘蛛侠》( The Amazing Spider-Man)和《亚瑟·圣诞》(Arthur Christmas)这类电影的加长片断。

“在索尼娱乐网这张大伞下面，将无所不包。”平井一夫说，这其中就包括PlayStation Network和其4500万宝贵的用户。他还强调说，时至今日，索尼的硬件条件已经成熟，包括电视机、智能手机、平板电脑和普通电脑在类的四种产品，都可以互传索尼内容。

作为斯金格的准接班人，现年50岁的平井一夫是索尼未来走向何方的关键人物。他是土生土长的日本人，个子很高，能说一口流利的英文，看起来永远在赶路。他也的确经常往返于东京和加州两地，他的家人现在在加州定居。他之前掌管PS业务，早年曾与索尼音乐娱乐公司通力合作，这些经历令他受益匪浅，用他自己的话说，“我懂得软硬件应该步伐一致的道理。”

他和斯金格说，现在索尼的员工空前团结。去年，平井一夫将几百名负责PS业务的员工从东京的青山区调到了条件相对较差的索尼总部品川区。此举具有象征意义，意味着PS业务不再孤立；也具有实际意义，可以节省开支，同时让员工更好地集中在一起工作。平井一夫说，此举令他一度成为公司里不受欢迎的人。

麦格理资本证券的分析师杰夫·洛夫质疑说，他不明白索尼在电视机业务方面的胆子为何不能再大一些，比如进行大规模裁员。“我想他们并不知道该如何做。”他说。今年年初，在日本大地震期间，洛夫开始对索尼业务进行跟踪研究。在初期，他对索尼的评价不错，认为索尼的股票将“跑赢大市”，结果麦格理的销售人员问他是不是疯了。“他们说这家公司永远是承诺过多，兑现太少。”洛夫说。

进入今年年中，这位34岁的分析师也倾向于同意销售人员的观点。他的报告变得越来越严厉。8月30日，他在一篇名为《重新定位》（Pushing Reset）的报告中将索尼的评级降为“中性”，并指出了一些很值得注意的现象。在过去9年里，索尼公司最赚钱的业务是金融服务，大多来自公司的人寿保险业务，加之少部分的汽车保险和银行业务。“索尼是经营亏本电视机业务的寿险公司。”洛夫不客气地说。

听到这位分析师的言论，斯金格耸耸肩道：“是的，这项业务一直都在给我们赚钱。”早餐后，斯金格就要去参加《60分钟》节目主持人安迪·鲁尼（Andy Rooney）的追悼会，然后再去索尼位于纽约中城的办公室。关于他将要辞职的传言再次喧嚣尘上。这不是真的，斯金格说：“我还会继续待在这家公司，因为我喜欢这里。我对公司的前景非常有信心，我觉得我们一定能够成功。但你也不可能让所有人都有足够的耐心。”

（原载于《商业周刊/中文版》2011年11月25日刊）