中层机构不宜臃肿

管理精粹

现在已经到了开始减少中层管理者的时候了，就像日益发胖的人要控制体重一样，否则就会影响整个身体的健康状况了。

——《管理前沿》德鲁克

精彩阐释

现代企业面临的最大问题之一是机构臃肿带来的管理成本增加，有时管理成本甚至会超过交易成本。而机构臃肿带来另一个问题：不能灵活地采取行动。所以，德鲁克认为，现在已经到了开始减少中层管理者人数的时候了，就像发胖的人要控制体重一样，否则就会影响整个身体的健康状况。

有人对美国的39家公司进行了调查，结果表明，成功与不成功的公司的最大区别在于“单纯与否”。只有单纯的组织才最适合销售复杂的产品。

事实的确如此，大部分优秀公司的管理层员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。它们的结构形式只有一种关键的特性：简单。只要具有简单的组织形式，很少的员工就可以完成大量的工作。

管理学家们对优秀公司的组织结构进行研究后，得出这样一个结论：大型公司的核心领导层没必要超过100人，即“百人规则”。艾默生电气集团拥有5.4万名员工，但公司总部员工少于100人。施卢姆贝格尔探油公司是一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司，只有大约90名管理层员工经营着这个覆盖全球的大帝国。

同样的规则也适用于一些经营状况良好的中小公司。当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，他被行政人员的数量吓坏了。在很短的时间里，他把公司总部人员从120人减到了50人。

那么，如何给组织减肥呢？美国联合航空公司前主席爱德华·卡尔森曾提出过一个水漏理论。在大多数公司，中层管理人员除了做一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——几乎没有什么作用。

卡尔森认为，中层管理人员是一层海绵，如果中层的人员少一些，亲身实践管理就能更好地发挥作用。全美最受崇敬的经理、美国通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇在给通用减肥时，采用的方法也是削减中层人员。

杰克·韦尔奇在20世纪80年代初期走马上任时，通用电气看起来是美国最强大的公司之一。韦尔奇担心通用的竞争者变得强大，他希望通用变得更有竞争力。为了达到这个目的，韦尔奇感到他需要一个流畅的和进取的通用，这意味着要将当时的通用尽可能地精简成为一个较小的——小得多的通用，使它像小公司一样行动敏捷。

当时通用有421000名雇员，其中有管理者头衔的竟有25000名，大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者。通用的组织是如此庞大，以至于平均每两个雇员中就有一个是管理者。韦尔奇认为，通用臃肿的组织已经成为累赘，它浪费了通用无数的财富。于是，他着力简化组织。他将管理层中第二级和第三级——部门和小组完全砍掉。在20世纪80年代，业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，他们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法，结果是，14个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三个人——韦尔奇和他的两个副总裁汇报。

经过一系列改革，通用从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4～6个。韦尔奇通过减少一些高级管理层，使得每个企业只留下了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司通常有50个。现在，他可以直接和他的企业领导者交流了。

新的举措被证明是惊人的干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。韦尔奇的通用“减肥”行动无疑是卓有成效的。

所有复杂的组织都存在资源浪费和效率低下的问题，它使得领导者无法把目光专注在应该关注的事上。相反，进行着数目极其庞大的、昂贵的、无生产力的活动。因此，要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须给你的中层领导层减减肥。

实用指南

中层管理层不宜太臃肿，扁平式的组织结构可以让企业变得更灵活机动、富有成效。