1.1　需求数据

所谓招聘需求数据，就是公司对新招聘员工的具体需求以数据的形式表现出来。这类数据能更明确、更具体地体现公司对所需新员工的岗位要求，是公司招聘人员进行招聘的重要依据。

那么，如何才能整理出准确而有效的需求数据呢？首先，招聘负责人要明确三个最基本的问题：一是公司对所招员工的要求是什么；二是公司为什么会有这样的招聘需求；三是招聘的紧急程度如何，要求新员工要在多长时间内到岗。

其次，招聘人员要能在正确解答以上三个问题的基础上，与公司的相关用人部门协商合作，综合考虑多方面的情况，对需求数据进行整理和归纳。而后再制订详尽的招聘计划，并通过内部选拔和外部招聘两种方式，开展有针对性的招聘工作。

一般来说，需求数据主要是招聘人员在与用人部门或公司高管进行沟通协商中获得。它的主要内容包括以下四个方面，如图1-1所示。

1.1.1　各部门岗位需求人员数量

招聘人员在整理需求数据时，首先要了解各部门需求人员的数量。这个工作看似简单，只需要招聘人员向相关用人部门咨询即可，可实则不然。因为仅仅咨询用人部门并不一定就能保证数据的准确性，因为用人部门本身可能也存在一些问题。

首先，一些用人部门的负责人可能对自己部门员工的产能、能力和效率并不是很了解，在部门工作遇到阻碍，无法达到既定目标时，他很可能就会把出现问题的原因归结为人手不足。当招聘人员向他询问招聘人数时，他就会多报数量，有时部门可能只有几个人的需求，他却会要求招聘人员招聘几十个人，这就给人力资源部门带来很大的工作量，同时也加重了公司的负担。另外，如果人力部门的招聘人员无法按照既定数量招来员工，那么就会招致相关用人部门负责人的不满，他会觉得人力资源部门不配合自己的工作，甚至将自己部门工作上的问题归咎到人力部门招聘不力上面。

其次，一些用人部门的负责人对岗位需求的定位不清晰，目标也不明确。有些人并不清楚要引进多少人才能满足这个岗位的要求，以及这些人都要具备什么样的能力和素质。在招聘人员向他们询问这些要求时含糊其词，导致大量招聘工作变成了无用功。

所以，招聘人员不能简单地以为只要问清楚要招聘人员的数量，就万事大吉了，而是必须要把工作做细做透，还要通过各种渠道详细了解用人部门的实际情况，再根据应聘者的情况综合分析，最终确定真正的岗位需求人员数量以及岗位要求。

例如，某个主营空调等家电用品的大型公司为了适应市场变化、提高生产率、保持竞争力，决定改变以往的生产模式，向引进工业自动化系统，打造智能供应链方向转变。这样的战略决策也就促使公司要对原有的人员结构做出相应的调整，这就需要招聘一大批具有相关技能和经验的人才，以便达到公司战略转变的要求。

在对各岗位的需求人员数量进行分析预测时，该公司的招聘人员是这样做的。在公司年度战略会议结束后，招聘人员与各部门的负责人进行了面对面的沟通交流，全面了解各部门的战略发展方向、业绩目标、绩效需求，以及部门目前的实际情况和所面临的主要问题，再以所掌握的资料为依据，与用人部门负责人共同协商，确定岗位需求人员数量。如果用人部门负责人所提出的需求人员数量与招聘人员制定的数量有很大出入，招聘人员就需要严格按照公司的规划，做深入的调查分析，让结果可以有理有据，然后再在内部解决问题。

招聘人员在做了充分准备后，该公司的招聘工作也进行得有条不紊。2018年，公司招聘的岗位包括产品经理、开发工程师、IDC数据中心销售经理、高级交互设计师等。其中，计算机技术类人员数量所占招聘比例为26%，电子通信技术类为12%，市场公关类与销售类共为18%。由于公司招聘人员的数量和结构都非常合理，这就有力地促进了公司的转型。

由此可见，招聘人员要想准确地分析出需求人员的数量，不能把工作仅仅局限在招聘本身，而是要分析用人部门的招聘需求是否合理，产生需求的真正原因是什么？是部门工作安排不合理，是现有员工的工作能力跟不上，还是因为市场扩大而无法完成既定目标。总之，招聘人员要根据公司的承受能力与现有的员工结构，去伪存真，判断出该岗位真正需求的员工数量。

另外，招聘人员要从公司发展的宏观角度出发，在招聘中做总体考虑。搞清楚公司真正需要多少人，然后以此为限招多少人，还要在最短的时间内采取最优方法，提高招聘的效率，不浪费每一份招聘资源。

1.1.2　同一部门需求层次划分

一家大型公司的组织结构往往非常复杂，即便是同一部门的不同岗位，也有层次和种类之分。岗位的层次不同，相应的工作内容和对员工能力的要求也会有所区别。

这就要求公司的招聘人员要对部门的层次划分有一个清晰的把握和认知，对目前部门内的同岗位人员情况做全面系统的调查研究，了解他们的具体工作内容和岗位职责，并以此为依据，制定招聘标准。然后综合考查应聘者相关的职业技能，判断其是否能胜任相应的工作，是否与岗位要求相契合。

例如，若用人部门需要三年以上工作经验的销售经理，那么招聘人员就不能招来没有经验的销售人员，即便这个销售人员有很大的潜力，也不能将其录用；若用人部门需要负责网站架构的研发工程师，且对其工作经验没有太高要求，那么招聘人员在招聘时只需考虑应聘者的学历知识背景即可，无须过多地考虑其相关工作经验。

总之，招聘人员要严格按照需求层次进行招聘，用人部门需要哪种层次的人才，就要招聘哪种层次的人才。

下面再以一家生产饮料的中型公司为例进行说明。该公司为了满足未来发展的需要，准备扩大公司规模，招聘大量的新员工。对此，招聘人员通过对公司各部门需求层次进行划分，将招聘对象大体分为以下两种。

一种是针对管理层的招聘。因为管理层的岗位对公司而言，极为重要，所以，在招聘之前，招聘人员花费了大量时间和精力进行前期准备。首先，他们先征求公司高层的意见，认真领会他们对招聘的高管的期望和要求；其次，他们结合公司的实际情况，广泛地收集资料，总结出目标高管应具备的基本素质和技能，将它们一一罗列出来，并进行详细说明，然后报请公司领导审核；经批准后，招聘人员便据此寻找满足条件的人才。在对应聘者进行数轮筛选后，最终找出了最合适的人选。

另一种是针对生产人员的招聘。该公司招聘的职位主要包括一线生产员工、生产组长、生产部主管等。在招聘时，招聘人员选择了较为便捷的网络招聘，将各层次职位的招聘要求都发布到相关专业的招聘网站上，利用网站的流量，吸引大量求职者的关注。招聘人员在这些求职者中反复权衡、筛选，又经过几轮面试，成功地招聘到能胜任公司岗位的人才。

由此可见，招聘人员要善于对公司招聘岗位的层次进行划分，并根据层级的不同，合理地分配工作精力和时间。比如，对于对公司有重大意义的重点人才，要尽可能地把工作做细做透；而对于层级较低的一般人才，则要强调招聘的广泛性和迅捷性，还要尽可能多地吸引求职者应聘，再从中精挑细选，找出所需的人才。

此外，每个公司都有自己独特的公司文化，每个部门的领导也都有自己的做事风格，一些部门领导也可能对新招聘来的员工有特殊的要求。例如，新员工要善于沟通协调，能帮助领导处理一些人际关系问题；新员工要能吃苦耐劳、接受加班等。还有一些要求可能是无法直接写在招聘条件里的，但作为招聘者，就要清楚这些要求，先在心里搭建一个隐性的框架，提前将不符合这些要求的应聘者排除掉。

所以，公司的招聘人员在招聘时，既要对公司从上到下所有层次的情况和公司文化氛围了如指掌，又要做到因地制宜，不墨守成规。同时还要将各种因素综合考虑进去，并掌握应聘者的方方面面，为公司招来最合适的员工。简单地说，招聘人员要做的就是要把正确的人放在正确的岗位上。

1.1.3　优先级：根据在职人员承受力分配招聘资源

招聘本身是一项相对复杂的工作，不仅需要招聘人员协调各用人部门，而且还要认真分析研究，制订招聘计划，组织招聘工作，以便在大量应聘者中筛选最适合公司的人才。这一过程一般都会耗费很长时间。

另外，公司也会时常遇到急需人手的情况。例如，某些重要岗位上的员工突然离职，如果公司不及时补充合适的新员工，可能就会对公司的正常运营造成不利的影响。更为严重的是，一旦大规模的离职潮集中爆发，各部门同时亮起红灯，人手告急，公司的招聘工作就将面临极为严峻的考验。如果公司此时仍旧按部就班地进行招聘，可能会由于时间紧迫，让公司运营陷入瘫痪；如果公司“饥不择食”，盲目引进员工，又可能致使招来的员工无法胜任工作，使招聘工作徒劳无功，反而浪费了时间，最后还是无法解决公司的燃眉之急。

那么，招聘人员该如何解决这样的问题呢？即根据在职人员的承受力分配招聘资源。也就是说，根据用人部门对人手需求的急迫程度，决定招聘的顺序。

例如，对于生产一线部门来说，如果公司之前没有做好生产计划，将生产任务安排得过重，而恰在此时，又有大批一线员工离职，这可能就会导致现有员工即使加班加点也无法完成任务，进而就会使生产陷入停滞状态。

或者对于销售一线部门来说，如果恰逢旺季，公司的客流量暴增，而销售人员恰好此时大批离职，现有的销售人员可能就会无法顾及很多来访的顾客，致使大量客源流失，进而导致公司的销售业绩严重下滑。

鉴于上述这种情况，招聘人员为了保证公司的正常运转和业绩不受影响，就应该优先招聘那些生产一线和销售一线的员工。

下面再举一个反例，一家青岛的旅游网站运营公司即将承办一场旅游博览会，可偏偏就在这个时候，该公司出现了大规模的离职潮。首先是负责稿件审核的主编离职，随后一些负责美工及旅游文章撰写的编辑也纷纷辞职。可是旅游博览会召开在即，大量要做的文案工作接踵而至，现有的编辑忙得脚打后脑勺，可依旧完不成工作任务，叫苦不迭，这时编辑部门强烈希望人力部门能及时招聘到足够的人手，缓解工作压力。

可该公司的招聘人员却在这个时候显示出极不专业的一面。他们一边想尽快招来主编以稳定军心，一边又在用人部门的催促下，忙着面试美工和内容编辑。虽然招聘人员忙得焦头烂额，却并没有厘清头绪，也没有将招聘资源进行合理的分配，浪费了不少时间。最后，他们非但没有招到合适的主编，甚至小编也没有招聘到几个合适的人员，匆忙之下，只好招来一些新手临时凑数。

结果可想而知，审核主编未到，新招进来的人又一时无法胜任工作，导致旅游博览会开得一团糟，公司也陷入了困境。

由此可见，招聘人员在面对公司急需大批招人的情况时要从容镇定，根据在职人员的承受力厘清招聘的思路，以便能及时招聘到最合适的员工。

如果一些重要岗位对人手的需求过于急迫，正常招聘的周期过长，实在无法满足要求，招聘人员就应该选择在公司内部进行招聘选拔，在现有员工中选择合适的人才，将其调到急需用人的岗位上。这样做一方面可以极大地缩短招聘周期，迅速为用人岗位找到合适的员工；另一方面由于被招聘的员工来自公司内部，对公司相关岗位的情况有一定了解，可以迅速投入工作，实现即岗即用。

采用这种内部招聘形式，就是将相对次要岗位上的员工调到那些急需用人的、重要的岗位上去，而后再针对那些腾出来的相对次要的岗位进行常规招聘。这对于公司的招聘人员来说，无疑是应对离职潮的最佳招聘方法。

1.1.4　落实各岗位人数、需求时间

招聘人员需要经常对要招聘的各岗位人数和需求时间进行系统的整理和预测，做到料事于先，事先做好充分的准备。这样才能在招聘的落实过程中做到游刃有余，使各项工作有条不紊地进行下去。通常来说，招聘人员在统计要招的各岗位人数和时间时，要注意计划内招聘和计划外招聘两个方面。

对于计划内招聘来说，公司的人力资源部门每年或者每季度都会根据当前整体发展战略和相关用人部门的增员申请，制订招聘计划。招聘计划包括了一定时期内公司需招聘的职位、人员数量、相关技能要求等。对这种计划内招聘，招聘人员只需要提前做好需求分析，制订具体的招聘执行方案，就可以按部就班地实施，这样在实施过程中通常不会遇到太多问题与矛盾。

而对于计划外招聘来说，计划外招聘就是用人部门在生产运营过程中遇到意外突发问题，出于各种各样的原因，需要临时增加人手，要求人力部门及时招人。这种计划外招聘突发性较强，随时随地都可能出现，而且成因较复杂。

有些时候也许用人部门并不一定真的缺人，它们之所以会申请招人，可能是因为负责人判断失误，也可能只是由于生产出现差错，负责人以此来作为推卸责任的借口，还有可能是其内部人际关系问题导致等等。无论何种情况，这样做都有可能引发人力资源部门与用人部门之间的矛盾。

所以，招聘人员在面对计划外招聘时要谨慎行事，还要有一定的原则和规矩，不能完全听任用人部门的摆布，必须要在认真分析该部门多方面的情况后，再做决定。若用人部门确实需要临时招人，招聘人员就要准备好各种材料，统计好招聘人数和需求时间，上报公司管理层，然后做到计划外招聘按计划执行。

综上所述，计划内招聘的人数和需求时间是确定的，而计划外招聘的人数和需求时间是不确定的。即便如此，招聘人员也要对此有一个总体的把握，做到有备无患。

例如，一家规模较大的电子公司的人力部门，在每年的5月份都会根据上一年公司的发展状况和下一年业务发展要求，制订招聘计划。具体来说，在制订招聘计划时，HR会重点考虑公司未来会增加哪方面的业务、压缩哪些方面的业务，以及由此带来的组织结构变动，并结合公司目前的人员结构、财务预算等情况，与用人部门一起做细致周密的分析研究，最终敲定需要招聘的岗位、招聘的人数、新员工的到岗时间等。他们做到了所制定的每一个数据都有据可依，而非凭空揣测。之后，HR将制订好的招聘计划报请领导审核，经批准后，便开始按照计划分批分期地招聘员工。

然而，计划总是没有变化快，人力资源部门在招聘过程中还是遇到了意外。他有时本已将一个岗位的计划编制招满，可用人部门又发来了该岗位的招聘需求，而且人数还比较多，大概有近20人。这让HR深感意外，觉得之前的招聘计划已经做得足够周密，不可能出现这么大的人员缺口。于是，他们就没有完全听从用人部门的要求，而是通过一些渠道对该部门的情况进行了调查。

经过调查，发现该岗位的一些在职员工作风懒散，在工作中玩忽懈怠，工作效率低下，而部门负责人并不知情，认为部门出现这些问题还是缺乏人手所致，所以才申请招人。

HR将该情况及时上报给了公司管理层，管理层对此事做出了处理，并对该岗位的招聘人数也做了一些调整，HR的招聘工作也得以顺利进行。

就这样，HR在不断地“小修小补”中确定了招聘的最终人数和到岗时间，将整个工作进行得平稳有序，井井有条，也受到了公司领导的表扬。

由此可见，招聘人员在制订招聘计划时，要谨慎周密，考虑全面，而一旦确定了招聘计划后，就要坚定不移地执行下去，不能轻易受“外力”的影响。如果用人部门确实需要临时招人，也要综合分析，报请领导批准，才能对招聘人数做相应的更改。

招聘人员落实好招聘人数后，对招聘时间也要做细致的安排，在安排上要科学合理，要符合相应岗位的特点。

例如，如果招聘的是销售助理，那么这样的岗位对员工工作能力和经验的要求不大，没有必要占用太多的招聘时间，招聘人员用一周时间来招聘即可；如果招聘的是研发项目经理，那么对于这种需求高素质人才的岗位，招聘人员显然可能无法在一周时间内找到合适的人选，就应该将招聘时间设计为两到三周，甚至更长。

因此，落实招聘人数和需求时间也不是一项简单的工作。招聘人员要全盘掌握公司的各方面情况，还要做一些相对细小烦琐的分析工作。只有这样，得出的数据才更为科学，更能符合公司发展的需求。