忠告：不要完全脱离业务
虽然你的工作不再是做具体业务，但不能完全脱离业务。
你仍然需要接触一部分业务，以保持个人的专业水平。你需要不时地给团队下指令，让团队看到你在参与工作、你的想法仍然有用。某家大型设计公司的高管对我说，他升任高管后依然会参与一两个重大项目，做一些技术性的工作，这让他和团队有并肩作战、惺惺相惜的感觉。如果不这么做，他在下达指令时会像一位高高在上却不懂行的领导。他说：“如果一点业务都不做，你会很快脱离行业，之前的经历会很快成为陈年旧事，谈工作又谈不到点子上，很容易被别人笑话。”
所以我建议你至少接触一两个项目，做一些技术性的工作。业务是领导力的根基，但不是让你抢别人的工作做。
领导者要将思维从做好具体业务转移到激活团队上。对于新晋的领导者而言，从“制造者”转变为“管理者”，像是把自己的命运交到别人手上，很具有挑战性。事实也是如此。
你要信任团队成员，把精力放在最大限度发掘他们的潜力上。信任是唯一能让他们充分发掘潜能的办法，也是唯一能让你最大限度实现个人影响力的办法。美国政治运动家拉尔夫·纳德曾经说过：“领导力的作用在于培养更多的领袖，而不是制造更多的随从。”
当你成功从具体业务抽身，接下来要做另一个转变：从“你的事”到“我们的事”。
复盘
团队需要你的领导，需要你聚焦精力、保障运作、有效激励。你对自己的角色定位越清晰，就越能让团队成员看到，你作为领导者，有能力给予他们需要的东西，你也可以因此减轻不安感，少担心自己的不足。
行动
列出一项你因为担心别人做不好所以一直亲力亲为的工作，找团队里的某个人替你做。
设置“记分牌”和“仪表盘”。花30分钟想清楚：我们现在成功主要靠什么（“记分牌”）？我要从哪些方面观察团队（“仪表盘”）？
对话
以下哪些问题符合你的情况，找适当的机会向团队成员了解一下：
“还有什么需要我为你做的？”这个问题很宽泛，所以不是个容易回答的问题。但是让团队成员自由提出想法，你可以通过回答了解他们大都在想些什么，从而发现团队工作在聚焦精力（我们在做什么）、保障运作（我们做得怎么样）或者有效激励（我们为什么要做这个）方面有没有问题。
“你对于团队目标和我的愿景有什么不清楚的吗？”给团队成员向你反映工作不合理之处的机会。虽然每件事在你看来都很清楚，团队成员可能会有感到疑惑的地方。
“你在什么方面因为我受到限制，导致能力没有得到充分发挥？”真心诚意地询问团队成员，在哪些方面需要你适度放手，给他们更多自主和成长的空间。
例行事项
所有例行事项都按照周、月、季度的时间频率分类，列在本书的最后部分，供你定期参阅执行。
每周：回顾过去的一周，你在哪些地方实现了从制造者到管理者的思维转换，这些转换对团队产生了什么样的影响。
每月：重新审视你的“记分牌”和“仪表盘”，做出必要调整。
每季度：直接参与一到两个项目，确保不脱离业务。