订阅模式的价值

在互联网时代，云计算、大数据、移动互联网等新技术赋予了订阅模式全新的能力，使得订阅模式和传统的一次性购买模式相比，具有了全新的价值。

从单次交易到长期承诺，带来更稳定持续的客户关系

在传统买断模式下，商家和客户之间大多是一次性的交易关系，客户向商家付款，商家向客户提供产品，客户获得产品的所有权和使用权，交易结束。这种一次性的交易关系，决定了客户和商家之间的关系是短期的、不稳定的。商家为了卖出更多的产品，很可能对产品功能、质量等进行夸大其实的营销，这种营销有助于促进客户购买，但可能并不利于构建长期稳固的客户关系。

订阅模式完全改变了这种状况。订阅模式的核心是承诺，客户承诺在约定的未来一段时间内定期购买和使用双方约定的产品和服务，商家承诺在约定的未来一段时间内向客户定期提供约定的产品和服务。除非客户主动取消订阅或到期不再续约，这种承诺就会一直保持下去。这种承诺，确保了客户和商家之间关系的长期性、稳定性，确保了客户的忠诚度。在这种情况下，客户开始订阅之时，正是双方约定关系的开始，商家只有在约定的时间内提供令客户满意的、高质量的产品和服务，客户才会愿意将这种约定关系长期保持下去，否则，客户就会毫不犹豫地取消订阅或不再续约。相反的，如果商家提供的产品和服务能够满足甚至超越客户的期望，客户也没有理由和动力取消订阅。由此可见，在订阅模式下，无论是商家还是客户都有意愿和动力长期维持这种约定关系。

锁定消费，提升客户ARPU值

每客户平均收入（简称ARPU值），是指在一段时间内企业从每个客户身上获得的平均收入。ARPU值是订阅制业务的一个重要衡量指标，它衡量的是企业从客户身上获取收入的能力。

亚马逊Prime会员大幅增加了客户黏性和忠诚度，刺激客户在亚马逊网站购买更多的商品和服务。摩根斯坦利研究报告显示，亚马逊Prime会员平均每年在亚马逊平台上的消费高达2486美元，而非订阅者平均年消费仅544美元，两者相差近4倍。这意味着以年度为周期来看，亚马逊Prime会员的年均ARPU值是非订阅者的近5倍，其对亚马逊用户ARPU值的提升效果非常明显。

为什么会这样？我们来看看亚马逊Prime会员的收入构成，其收入分为两部分，一部分是订阅者费收入，2017年亚马逊美国的Prime会员费为99美元，这部分直接计入收入。根据CIRP的调查数据，2017年6月亚马逊Prime会员数为8500万，仅此一项亚马逊即可获得84.15亿美元的直接收入，对于任何一个零售商来说，这都是一个可观的数字，而这仅仅只是订阅模式最表层的价值。

除了订阅者费收入之外，亚马逊Prime会员更大的价值来自由订阅者资格带来的锁定消费和报复性消费，而这得益于亚马逊对消费心理学的应用。客户缴纳了订阅者费之后，当该客户在需要购买某种产品的时候，在所需产品功能、质量、价格、便利性等相差不多的情况下，客户自然会将亚马逊排在第一顺位，而不会考虑去自己家附近的便利店或沃尔玛等大型超市。

美国亚马逊Prime会员能够享受到免费2日送达的服务，而普通用户将不得不忍受低效率的快递服务，一般为3至5个工作日。因此，亚马逊Prime会员还会受到一种强大心理的影响，就是：反正我已经花了订阅者费，那我想买什么都尽可能在亚马逊买，再也不用凑单免运费了，我一定要将订阅费赚回来。在这种心理的影响下，只要亚马逊有订阅者所需要的产品，订阅者就会在其网站上下单购买。甚至，订阅者还会经常主动在亚马逊逛逛，看看有什么产品想买的。

亚马逊通过持续不断的产品品类扩张，使得客户几乎能在亚马逊买到所能想到的绝大部分产品，从而为客户提供了一站式购物体验。不仅如此，亚马逊Prime会员的免邮费权利，让订阅者完全打消了任何顾虑，使得报复性消费不再是一种冲动性消费，而成为订阅者的理性购物选择。

亚马逊Prime通过影响订阅者的消费心理，将订阅者锁定在了亚马逊网站上，这种锁定消费大大提升了亚马逊Prime会员的ARPU值，使得亚马逊Prime会员的年均ARPU值远远超过非订阅者。

提高客户留存，提升客户生命周期价值

客户生命周期价值（简称LTV），是指企业在客户整个生命周期内所获得的全部经济收益的总和。对于订阅制业务来说，LTV是一个必须高度重视的指标。

如果说ARPU值代表了企业获取客户短期价值的能力，LTV则代表了企业获取客户长期价值的能力。ARPU值是LTV的基础，LTV是ARPU值的延伸，只有将两者结合起来，订阅制企业才能获得健康可持续的发展。

亚马逊公开宣称，其Prime会员第一年到期后的续约率达到90%，这意味着其Prime会员的留存率很高。Prime会员的续费时间越长，其生命周期价值LTV就越高。

这种情况不只适用于电商，也适用于SaaS企业。对于传统授权软件企业来说，忽略基于软件产品的定制开发和技术服务等额外价值，客户一次性购买价格基本意味着客户的绝大部分价值。因此，传统授权软件企业如果要提高客户ARPU值，就必须持续提升授权软件产品的价格，这显然是不可长期持续的。

对SaaS企业来说，他们不需要花尽心思提高每一次交易的价格，而只需要将关注点聚焦在客户留存上面，为客户持续提供良好的产品和服务。只要客户对当前的产品和服务感到满意，他们就会持续使用产品和服务，而不会取消订阅。只要保持较高的客户留存，SaaS企业的客户生命周期价值LTV就能持续提升。

创造稳定可预测的经常性收入

相比较传统交易模式的企业而言，订阅制企业更能够创造稳定可预测的经常性收入。从企业经营的角度来讲，订阅制企业通过订阅者的定期付费产生长期稳定的订阅收入，让企业获得了稳定可预测的现金流。从企业估值的角度来讲，订阅制企业通过获得稳定可预测的经常性收入，提升了企业的整体估值。企业估值提升意味着企业可以从投资者那里融到更多的钱，可以在资本市场上获得持续的股价上涨和市值提升，最终带来股东权益和投资回报率的持续提升。

约翰·威廉姆斯在其《投资价值理论》中认为，任何公司的价值都取决于在其资产的整个剩余期间所能产生的、以适当的折现率贴现的经常性收入量。基于这样的理念，在美国安然、世通事件之后，自由经常性收入量估值法成为当今世界最流行的企业估值方法，其基本原理就是被评估企业的整体价值等于其预期未来全部经常性收入的现值总和。

受益于自由经常性收入估值法，订阅制企业在资本市场上获得了热烈的追捧。相比于传统交易模式的企业，订阅制企业拥有长期忠诚的订阅用户群，因此具有更长期、更稳定、更可预测的自由经常性收入，这让资本市场给予其更高的估值，并对其短期内的亏损显示出更大的宽容度。

挖掘小数据的价值，满足用户个性化需求

传统电商越来越依赖于对用户大数据的采集、存储、分析和使用，其本质还是流量思维，是用海量标签来对海量用户进行细分和群体画像。订阅制电商则提供了一种完全不同的解决方案，是用一系列针对单一用户个体的小数据，来对用户进行深度画像，以深度解析用户的个性化需求，并提供更加精准的服务匹配和推荐。

小数据的概念最初由美国康奈尔大学的教授艾斯特林（D.Estrin）提出，她认为很多人都在社交网络、搜索引擎、电商、游戏、生活服务等应用中产生了大量的“数据面包屑痕迹”，这些来源于不同应用的大量用户个体数据集合构成了用户小数据。其与大数据的根本区别在于，大数据侧重于对全量用户大范围和大规模数据的采集、处理、分析和应用，强调的是用户数据的全量性、多样性和关联关系；而小数据则侧重于对个体用户数据全方位、全天候的深度挖掘和利用，强调的是用户数据的个体性、精准性和因果关系。

从功能驱动转向服务驱动，避免创新者的窘境

SaaS企业向客户提供的是在线软件在一定时期内的使用权。SaaS企业在云端部署一套软件，负责软件的运行维护，定期进行软件升级。客户无须付费购买软件许可权，而是向SaaS企业定期付费，按照使用的用户数量、使用时长等进行计费。

在传统许可制软件模式下，客户向软件企业一次性买断软件授权，如果客户不需要更多的新功能就可以终身使用，而如果客户需要购买新功能，就需要向软件企业付费。另外，软件行业激烈的竞争，也使得软件企业通过不断增加新功能来增强产品竞争力。在这样的背景下，软件商为了提升产品竞争力就必须不断研发新的产品功能和升级软件版本，这样做的另外一个目的当然也是为了向老客户收取更多的费用。

SaaS企业的经营逻辑则完全不同，对于SaaS企业来说，客户按用户数量和使用时长等计费，只要客户不取消订阅，客户就能持续使用软件，也就能持续付费。因此，SaaS企业无需绞尽脑汁地研发新功能，而只需要为客户提供优质的软件产品和服务即可。对于SaaS企业来说，比获取新客户更重要的是老客户留存和续费。只要客户留存率和续费率高，SaaS企业便可获得长期稳定的经常性收入。

在用户运营方面，SaaS企业能够获取用户使用其产品的相关数据，甚至能够实时监测每一个用户对每一个功能按钮的点击情况，因此可建立完备的用户数据。基于这些用户数据，SaaS企业能够针对客户需求进行快速实时的反应，通过敏捷的迭代开发满足客户的需求。和传统软件企业需要通过客户需求调研、产品规划、设计和研发不同，SaaS企业敏捷的开发机制使得企业对客户需求的响应速度更快、响应成本更低，而且更能深刻洞察客户的需求。

对于传统的授权软件商来说，盗版始终是阻碍其持续发展的一大毒瘤。SaaS企业则完全没有这样的担心，其较低的价格、开关式的服务、硬件无关、良好的用户体验等特征使得用户心甘情愿成为其付费用户，而不是去买一张盗版光盘。正如Adobe转型云服务后，其原先的很多盗版用户转而成为付费用户，在彻底消除盗版的同时，也提高了用户数量，扩大了了整体市场规模。

如果说在传统授权软件领域存在创新者窘境的话，基于订阅模式的SaaS服务则完全避免了这样的窘境。

让客户拥有更多的选择，更低的成本，更好的用户体验

很难想象任何一种单独有利于企业而不利于用户的商业模式能够持续发展下去，订阅模式也是如此。它除了对订阅制企业具有诸多的价值之外，更重要的是让客户也获得了更大价值。

对于视频流媒体服务商奈飞（Netflix）的1亿多付费订阅客户而言，当他缴纳了7.99美元至13.99美元不等的月费之后，就意味着他可以获得奈飞数百万部影片的在线观看权利。和花10美元左右走进电影院却只能观看一部电影相比，奈飞用户仅用观看大约一部电影的成本就拥有了观看数百万部影片的选择权利。

奈飞自2013年开始投入巨资制作原创内容，《纸牌屋》《女子监狱》《制造杀人犯》《毒枭》等诸多现象级剧目均出自奈飞之手。奈飞每年投入原创内容的资金远超华纳兄弟、迪士尼、21世纪福克斯等传统制片企业，如果将这些“奈飞制造”的原创内容因素都考虑进去的话，奈飞订阅者所能获得的不仅是更多的选择，而且很可能也是更好的选择。相比于这样又多又好的选择，客户每月缴纳的7.99美元至13.99美元不等的月费，可谓是物超所值了。

除了更多更好的选择、更低的成本之外，奈飞在用户体验方面也具有传统电影制片公司完全不具备的优势。对于传统电影制片公司而言，其商业模式决定了他们需要在每一部作品上赚钱，因此一定要通过制作大众化的内容来满足大众的口味。但是，奈飞关注的不是某部影视剧能否赚钱，而是它能否满足某一类细分用户的口味，能否留住这部分用户。因此，哪怕一部影视剧的口味不够大众化，但能满足一部分小众用户的口味，奈飞也会去拍。通过商业模式的改变，奈飞将整个经营的核心放在创造良好的用户体验上。同时，奈飞通过结合用户数据和后台智能算法，形成了“千人千面”的特征，让每一个订阅者看到的内容推荐都是各不相同的，都是精准匹配了订阅者个性化需求的、符合订阅者口味的内容，最终实现“看你所爱”。

本章小结

●复利思维的核心逻辑是增强回路，即在复利思维的主导下，事物之间的关系都是正反馈关系。一方力量上涨，另一方力量也随之增强，反之亦然。

●订阅模式，是指企业和订阅者之间达成承诺，双方承诺在未来一段时间内，订阅者定期付费以使用企业提供的订阅服务。

●订阅循环是以企业和订阅者的双向承诺为纽带，基于时间线的订阅服务和经常性收入的价值交换循环。

●承诺是企业和订阅者服务关系建立与维护的基石，任何单向的承诺都无法促成订阅关系的建立，任何一方违反承诺的行为都会导致双方服务关系的终结，订阅循环也将随之终止。

●时间线虽然不在订阅循环图中，但却是影响订阅业务发展的关键因素之一。

●订阅者向企业付费订阅的是一个服务序列，而非单一的产品或服务，这和一次性购买模式有着本质区别。因此，从本质上讲，所有的订阅制企业都是服务企业。

●对订阅制企业来说，经常性收入才是决定企业经营健康程度的关键指标，其对企业盈利能力和企业价值的重要性，要远远超过单纯财务意义上的收入的价值。

●让订阅服务和经常性收入在时间线上循环流动，用订阅服务驱动经常性收入，用经常性收入反哺订阅服务。订阅服务生生不息，经常性收入生生不息，这是订阅业务经营的本质。

●订阅思维：首先，客户不只是短期收入和利润的来源，更是企业长期收入增长和整体价值提升的基础和源泉，是订阅制企业最重要的资产；其次，所有的订阅制企业都是服务企业，服务思维是订阅业务的主导思维，必须用服务思维取代产品和交易思维。第三，建立运营思维，构建高效的运营体系，持续关注和优化相关衡量指标，持续提升客户留存率和转化率。

●真正健康可持续发展的订阅业务，必然会产生“优质服务——高客户满意度——高活跃度——高留存率——好口碑——高转化率”的良性循环，这是订阅制企业应该全力追求的目标。

●订阅模式的价值：从单次交易到长期承诺，带来更稳定持续的客户关系；锁定消费，提升客户ARPU值；提高客户留存，提升客户生命周期价值；挖掘小数据的价值，满足用户个性化需求；从功能驱动转向服务驱动，避免创新者的窘境；让客户拥有更多的选择，更低的成本，更好的用户体验。