管理是关键时刻的救世主

自1825年英国第一次爆发经济危机以来，全球的经济环境就从来没有长久地平稳过。每次经济危机都会导致一定程度的市场重组，致使一些老的行业或企业衰退或破产，同时也推动着新的行业或企业登上历史的舞台。

优胜劣汰、新陈代谢是市场规律的必然结果，要想不被历史的洪流无情地吞噬掉，就要用管理的手段让企业永远流动着新鲜的血液。

很多历史悠久的著名企业都是这样做的：

20世纪90年代，可口可乐由于通过牺牲长期需求的短期行为来实现业绩增长，即只专注于自己的碳酸饮料增长政策，没有跟上大众口味的变化潮流，致使业绩接连受挫。

当时，消费者的口味开始倾向于健康饮料，瓶装水、运动和能量饮料以及果汁等成为饮料行业的主要增长源。但可口可乐仍然把重点放在经典的可口可乐、雪碧和芬达等几个核心品牌上，目的是实现现有产品利润的最大化。

更关键的是，此时竞争对手百事公司已经在非碳酸饮料业务上抢先一步。早在20世纪90年代初，百事公司就提出要做“全方位的饮料公司”，并开始不断地并购扩展产品线。如百事公司并购了纯品康纳，收购了桂格公司运动饮料品牌等。

2000年，在业绩受挫面前，可口可乐总裁易人，并提出“适应变化中的客户需求”的管理构架，包括增加开拓新业务的部门。一位经历此次重组的可口可乐装瓶系统人士说，当时可口可乐中国装瓶厂也有小规模裁员，有部分香港办事处的员工被派往内地工作，目的是让员工更接近市场。此后，可口可乐提出要做全方位的饮料公司。

2007年，可口可乐宣布以41亿美元收购美国知名的维生素饮料生产商酷乐仕公司，此后不久，又收购了全球第二大矿泉水生产商海兰德·斯普林。“在自己开发新产品的同时，我们会继续寻找各种发展业务的机会，包括并购。中国及其他市场均会遵循这个全球性的策略。”可口可乐中国区副总裁李小筠说。提出收购汇源，正是可口可乐并购策略在中国的体现。

成立于1892年的可口可乐公司是全球最大的饮料公司，但当危机来临时，它们从不会被往日的辉煌所束缚，勇于创新，敢于改革，这就是百年名企之所以屹立不倒的管理精髓。

拥有160多年历史的欧洲家电品牌西门子公司同样历经数次危机洗礼，愈战愈勇。2008年的经济危机影响到了每个国家和每个公司，当然也包括西门子。不过正如西门子全球总裁罗旭德先生指出的：“西门子无法置身经济危机之外，但是经济危机并没有冲击到西门子的业务。”原因是西门子在经济危机到来之前已经采取了一系列预防性的措施。例如，在经济危机爆发的一年多以前，西门子已经开始削减在销售、行政管理以及其他相关方面的费用。这些措施帮助西门子建立了非常好的成本结构来抵御危机。

再比如，西门子早些时候开始实行的CEO负责制，其主要目的是精简机构，减少公司内部的汇报流程，这一措施使得公司的CEO能够承担清晰的责任。另外，在经济危机到来之前，西门子已经开始调整自己的业务领域和产品解决方案，特别是调整并形成了自己独特、全面的环保业务组合。这是非常明显的战略调整，也为西门子带来了非常明显的结果。现在很多国家提出了经济刺激计划，提出只有可持续发展才能抵御经济危机。西门子也认为环保业务的确能够帮助自己最终战胜经济危机，他们相信自己在经济危机之后会变得更强大。

需要指出的是，这次经济危机也极大地改变了西门子的经营方式。世界经济的重心从欧美转移到了亚洲国家，西门子也相应地把业务重心向中国这样的新兴市场转移了。同样是应对危机，与可口可乐公司不同的是，西门子公司采取了事先预防的方式，像西门子这样的大企业早已在100多年的经营与管理中培养出了自己长远的眼光，不仅在危机发生后能应对自如，而且练就了“百毒不侵”的防御机制。所以说管理不仅是企业应对危机的“救命稻草”，更是维护企业平稳运营的“定海神针”。

对一个企业而言，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。