第三章　战略制订：发挥与建立竞争优势

5种竞争力量

竞争是现代市场经济条件下任何企业都不可避免的。一个企业要在竞争中获得优势就必须思考这些问题：在该行业中竞争到底是什么样的？各种竞争的力量有多大？每个企业在竞争中将采取什么策略？任何一个企业要在激烈的市场竞争中获得成功，必须要有一个好的竞争战略。这个战略必须以此为目标，即：为购买者提供他们认为最有价值的产品和服务。这就意味着企业要从不同于竞争对手的角度，以不同于竞争对手的方法，展开价值链（设计、开发、生产、营销、销售和服务的一系列作业）上的活动，以建立起竞争对手不能轻易与之匹配的竞争能力和资源能力。简单地说，制订竞争战略的目的，就是要通过建立自己的优势，提供比竞争对手更好的产品和服务，最大限度实现顾客利益，降低顾客损失，最终增加顾客价值以击败对手的优势。

在任何产业里，无论是生产一种产品或是提供一种服务，竞争的起源、过程、结果都源于以下5种竞争力量。

1.同行业厂商的争夺

同行业厂商之间的竞争作为一种内部力量，是5种竞争力量中最强大的力量。在同行业中，只有那些实施了比竞争对手更具优势战略的厂商才能获得成功。为了赢得市场地位和购买者的青睐，各厂商们不惜任何代价，利用各种手段和方法进行竞争。在行业中，最常采用的是通过价格、广告、性能、特色、质量、售后服务、品牌形象等全方位的竞争来确保击败对手，确保自己的优势地位。

在现实中，一个企业的竞争行为，必然会对其他企业产生巨大的影响，激起竞争对手们采取措施。实际的过程是：当一个或几个厂商看到能够更好地满足顾客需求的方法，从而有可能扩大其市场份额获得新的增长机会的时候或者是感到有外部或内部环境的压力，要求改变其产品性能、质量的时候，必然会率先挑起竞争，而其他竞争对手必然会对这种行为采取反击。最终的结果可能会导致整个行业的格局发生变化。这种变化可能对挑起竞争的企业和整个行业都有好处，使其产品的质量和性能以及服务都有提高。但是，如果这种进攻行为和反击行为进一步升级的话，则行业内的所有企业都可能深受其害，整个行业的赢利能力和生存环境将会恶化。

2.潜在进入者的威胁

潜在的新进入者是引起市场竞争的又一因素。从一种角度讲，新进入者能为行业带来新的技术、新的资金以及新的其他生产要素；但从另一种角度讲，新进入者一旦加入，就必然会要求对市场份额进行重新分配，进而会引起原有市场份额、原有成本、原有产品价格以及原有利润水平的变化。因此，在这个行业中，有眼光的厂商们应随时对新进入者保持高度的警惕。潜在新进入者的存在不能不使行业内的厂商做出相应反应，这种反应就是原有厂商们不得不动用相应的资源随时准备进行防御或进攻。而这种准备一旦变为行动就会引起竞争。

3.来自替代品的压力

行业内的竞争还可能来自另一种威胁——替代品，也就是说，具有威胁的竞争者可能会来自另一个不同的行业。如果另一个行业中的竞争厂商能生产很好的替代品，那么，这个行业中竞争厂商们将面临很强的竞争，也来自替代品的威胁。如：眼镜生产厂商会受到隐形眼镜厂商的竞争，玻璃容器厂商会受到塑料容器厂商的竞争。如果某种产品没有替代品，那么，消费者对产品的价格是不敏感的，或者是需求对价格缺乏弹性，而当某行业存在着替代品时，消费者就会有更多的选择，而这种选择对于原有生产厂商来说，的确是种很大的威胁，因此会形成竞争压力。

4.来自供应商（供方）的压力

供应商可以通过提高价格或降低所购产品以及服务质量来威胁行业中的买方厂商，强有力的供应商的压力可能迫使各行业内的厂商因无法使价格跟上成本的增长而降低其获利能力。供应商对下游厂商是一种弱势竞争力量还是种强势竞争力量，取决于供应商所在的行业市场条件和所提供产品的重要性。

5.来自购买者（买方）的压力

购买者与供应商不同的是，购买者更拥有谈判优势（除了在垄断行业可能出现例外的情况）。作为购买者，总是要求价格低、产品质量高、服务全面的产品或服务。他们总是以此为目标，与企业讨价还价；而企业为了赢得顾客的满意，就不得不在这几方面展开竞争。这些竞争都是以牺牲行业利润作为代价的，但购买者却从中获得了利益。

综上所述，如果5种竞争力量出现这样的局面：现有厂商竞争激烈，进入壁垒很低，替代品的竞争激烈，供应商和顾客有相当的谈判权力，那么该行业的竞争就非常激烈；如果5种竞争力量出现这样的局面：供应商和顾客处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒较高，现有厂商的竞争较温和，那么该行业的竞争也就比较温和。

对于一个行业来说，5种竞争力量的影响越大，行业中竞争厂商的联合利润水平就越低，最坏的结果是：5种竞争力量所营造的市场环境异常紧张，以致所有厂商的利润水平长期低于平均水平甚至亏损。因此，面对5种竞争力量的影响，企业管理者的基本策略应该是：尽可能摆脱5种竞争力量的制约；引导竞争压力使其向有利于企业的方向改变；建立强大的安全优势。