成功的管理来自充分授权
管理精粹
把管理的权力交给下属，并让其自行制订工作计划，进行绩效测评。
——《旁观者》德鲁克
精彩阐释
一直以来，对于权力下放，管理界有着不同的看法。德鲁克说，在他所有关于管理与工业秩序解剖方面的研究中，他认为最有创意的就是工厂社区自治，即把管理的权力交给员工、团队以及由员工组成的小组，并让他们自行制订工作计划、进行绩效测评。
在工作中，有的管理者为了管理好员工，对他们的一举一动都横加干涉，企图让员工完完全全地按照自己的思维意识去工作，殊不知这样严重地影响了员工的主观性和创造性。
即使能够保证完成任务，但是却大大压抑了员工的思想意识，束缚了员工的手脚，最后造成员工工作压力加大或人才流失。
其实，不管你从事什么行业，想要成功，管理者都必须创造出一种能使员工有效工作的环境。
作为一名管理者，要正确地利用员工的力量，充分地相信自己的员工，给予他们充分的创造性条件，让员工感觉到领导对他的信任。士为知己者死，一个员工一旦被委以重任，必定会产生责任感，为了让领导相信自己的才干和能力努力去达到目标。
所以，作为一名管理者，只要能掌握方向，提出基本方针即可。至于细节问题，则应该放手让员工去干。
一个大型酒店的老板，由于酒后肇事被判入狱3年。这位老板只信任他的一位吹长笛的朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。吹长笛的朋友上任第一天，硕士、海归、博士等酒店管理人员对他很不屑，说：“你一个吹长笛的懂什么，凭什么管理这个酒店？”这位长笛老板回答：“我是不懂什么，我只懂如何让一群自认为什么都懂的人给我赚钱！”
这位长笛老板知道自己该干什么、会干什么，他把酒店的各项业务交给最有能力的人来负责，他整日好像什么都不干，但是酒店经营得很好。
这位长笛老板的回答很经典。企业的管理者没必要什么都懂，他只需懂一件事：如何放权给最合适的人。放权，让这家酒店持续行驶在正确的航道上。
20世纪70年代末，《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中，美国达纳公司排名第二位，雇员3.5万人。取得这一成绩的主要原因是，作为该公司总经理，麦斐逊善于放手让员工去做他们的工作，以调动人员的积极性，从而提高生产效率。1973年，在麦斐逊接任该公司总经理后，首先就废除了原来厚达22.5英寸的公司政策指南，以只有一页篇幅的宗旨陈述取而代之。
很多人反对他这样做，有人觉得有风险，甚至有人当面对麦斐逊说：“你不要期望所有的员工都像老板那样自觉工作。”麦斐逊依然坚持自己的做法，在他的眼里，每个员工都是值得信任的。
他发布的那份宗旨简洁干练，大意如下：“面对面地交流是联系员工、激发热情和保持信任的最有效的手段，关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况；制订各项对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金。”
麦斐逊的放手让员工以各种方式保证了生产率的增长。他曾经一针见血地指出：“高级领导者的效率只是一个根本的标志，其效率的高低，直接与基层员工有关。基层员工本身就有讲求效率的愿望，领导要放手让员工去做。”
管理者的授权可以营造出一种信任，让企业的组织结构扁平化，更能促进企业全系统范围内有效的沟通。权力的下放可以使员工相信，他们正处在企业的中心而不是外围，他们会觉得自己在为企业的成功做出贡献，积极性会达到空前的高涨。
得到授权的员工知道，他们所做的一切都是有意义、有价值的。这样会激发员工的潜能，使他们表现出决断力，勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。在这样愉悦、上进的氛围中，员工不需要通过层层的审批就可以采取行动，参与的主动性就增强了，企业的目标会很快地实现。
实用指南
企业领导要让下属承担一定的职责，就要相应地授予一定的权力。如果领导对下属不放权，或放权之后又常常横加干涉、指手画脚，必然会造成管理上的混乱。大胆放权，相信属下的能力。属下被寄予厚望，为不辜负领导的苦心，必会干劲冲天，出色地完成领导交代的任务。
◇授权的必要性◇
授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。
正确的授权可以减少各级领导者的工作负担，还可以给下属的创造力以充分发挥的空间。正确授权有利于领导发现人才、锻炼人才、培养人才，有利于团队建设。