·第二节·管理管理者

最高管理层的继任人选决策

管理精粹

——《非营利组织管理》德鲁克

精彩阐释

德鲁克认为，在人事决策中，最高管理层的继任人选决策是最困难的，因为最高管理层相当于人的大脑，每一次决策都不亚于一场冒险。

德鲁克强调，最高管理层的继任人选决策，是最关键的人事决策，一旦失误必然带来重大的损失。

那么，到底该如何决定继任者的候选人呢？德鲁克认为，我们可以从以下几个方面着手。

一、挑选合适的人

企业应避免无论什么样的人都参与未来接班人培养计划的“一窝蜂”培养形式。

因为企业资源有限，培养的目标也很明确，职位就是那么几个，不需要卷起全组织竞争的尘埃。因此，培养的候选人应该是组织中的精英分子。

在挑选候选人时，首先要对团队特点进行分析，然后选择管理者。对于团队整体业绩和能力表现较好的团队，需要配备一个工作作风干练、注重任务绩效多于人际关系的领导者；而对于整体业绩表现平平的团队，需要选拔相对注重人际关系多于任务管理的领导者。

此处需要特别强调的是“将兵”之才与“将将”之才的区分。多数组织都是采取逐级晋升的方式来选拔人才，比如企业多是在各个基层主管中直接挑选表现优秀的人才升任中级主管，再从中级主管中挑选适合的人才做高级主管。其实这种做法的风险相当高，这是因为每一阶层主管所需要具备的能力与特质不同，甚至相反。

因此升任主管，必须针对其职能的不足与企业的需求加以训练。比如说，基层主管可说是将兵之才，其下属可能只有一两位，其优点往往是事必躬亲，熟悉每一个工作细节，但在这位基层主管升任中高级主管后，他管理的人数倍增，他需要成为将将之才，且不能事必躬亲，否则将成为控制型的主管。何况，这样的调动导致合适的人都没有处在合适的岗位上，造成组织中的升级怪圈。因此在挑选未来接班人时一定要注重将兵之才与将将之才的区分。

二、团队再造

由于组织中老员工在前任领导的带领下成长，因此与新任者在短时期内很难融洽地工作。

所谓“一朝天子一朝臣”，人力资源的重新整合，建造一个属于自己的团队对接班人来说是十分必要的。

方太在这方面就比较成功。对放权一事，茅理翔坦言：“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”

现在看来，放权的举措是对的。这种放权增加了茅忠群的压力，同时也促成他自己“组阁”。

茅忠群的“内阁”成员的平均年龄为33岁，5个助手都是MBA。茅理翔认为，有了这样的内阁，对方太进一步的成长相当重要。它可以避免因元老级人员的突然缺位而引起企业动荡。

在这方面，领导者可以给新人推荐自己的得力干将，帮助他尽快建设好自己的团队。

三、文化认同

新的领军人物的特征将代表新的权力模式。这一方面是源于领导对象和时代环境发生变化导致的领导风格和理念的转变，另一方面是源于个人兴趣、文化背景、成长轨迹的不同。不过，关键还是要选择与组织未来的文化价值观相一致的人，才不至于酿成大错。

一般情况下，新生代领导者管理的核心往往是同龄人或比自己略小的人，家长威信难以建立。尤其是近年来，他们面对的员工群体和时代环境已经发生了很大的改变。

一方面员工素质的提高和个人主义的觉醒，他们普遍对传统的父权、偶像崇拜从心理上进行抵制，往往更喜欢自由平等的气氛。

◇领导继承人的全方位培训◇

无论哪个经营者，都应把如何训练领导继承人当成己任。只有对其进行全方位的管理培训，才能使其真正成为胜任者。企业实施管理培训的形式多种多样，比较常见的有以下几种形式：

另一方面外界环境也发生了很大的变化，随着经济和政治体制改革的深入，人们选择的机会越来越多，人才流动的壁垒越来越少，员工队伍的稳定性也越来越差。因此，顺应时代的文化认同对于未来领袖而言至关紧要。

实用指南

挑选企业最高管理的继任人一定要慎之又慎。一般情况下，需要企业在明确今后3〜5年中企业将会遭遇的最大挑战，并及早挑选并培养有能力应对这一挑战的候选人。