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大权紧握,小权分散:注意集权和分权的结合点

作为管理者,并不意味着他什么都得管,而是大权独揽,小权分散。

——北大管理理念

权力是一把双刃剑,有的企业管理者喜欢集权,将大大小小的权力都掌握在自己的手里,不恰当的集权只会对企业造成严重的伤害。

有一家主要从事食品加工的乡镇企业,老板张总事必躬亲,对员工信任度不高。每当营销员将要出征时,他就会再三叮嘱:“你们遇事一定多汇报;否则,出了问题,后果自负!”因而,在外省打拼的营销员们一个个小心翼翼,生怕办错事,把结果算到自己头上。因此,张总经常接到这样的长途电话:“张总,一天30元的旅店没找到呀!租一间一天35元的旅店可以吗?”“张总,这边的客户表示需要我们表示一下,那我们是不是可以买几条烟送去呀!”无论事情大小,他们一律请示回报,只要未经老板认可,他们绝对不会主动做主。

最终,一些有能力的营销员感到手脚被牢牢束缚着,有劲儿使不出,只好选择离开,另谋高就。留下来的营销员只会请示,工作起来没有丝毫主动性,领导不安排的事情一概不做,一年到头业绩平平。而张总也整日手机响个不停,忙得脚打后脑勺,上百万元广告费像打水漂一样毫无效果,好端端的一个企业处于濒危边缘。

集权可以便于管理,并且让自己对企业的发展了然于胸,但是,高度的集权会导致对下属才能的束手束脚,最终企业变成了只是管理者个人的企业,企业的发展可想而知。

不少在创业期间取得较好发展的优秀企业,也可能因为过分分权,导致企业的发展不尽如人意。

一家颇具影响的民营企业,它所生产的高压锅因质量好而广获好评。这家企业的老板喜欢分权式管理,他让每个营销员承包一个省级市场,公司与其签订承包协议,产品以出厂价下浮25%提供给营销员,营销员必须要保证在一年内完成一定量的销售任务。至于营销员如何销售,公司一概不管。老板的这一招的确极大地调动了营销员的积极性。大家各出奇招,短短几年,企业就在创造了上千万的销售业绩的同时,也造就了许多百万富翁。但是好景不长,市场竞争越来越激烈,富裕起来的营销员已经没有了当初的斗志,公司业绩陷入低谷。公司老板有心自己接管渠道,但是发现难度很大——渠道已经被他们牢牢地把控在手中。更让老板没有想到的是,有的营销员竟然“监守自盗”,在销售公司正品的同时,自己私设黑工厂,制造假冒伪劣产品,将其投入市场鱼目混珠,大发其横财。就这样,一家前景广阔的企业断送在这些营销员手中。

〇授权的必要性

在目标管理中,授权的必要性具体表现如下:

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1.授权是调动部属积极性的需要

目标管理对人的激励,是通过激发人员的动机,将下属的行为引向目标来实现的。目标是激发这种动机的诱因,而权力是条件。

2.授权是提高部属能力的途径

在运用权限自主地决定问题和控制中,将促使下属对全盘工作进行总体规划,改变靠上级指令行事的局面,有利于能力发挥并不断提高。

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3.授权是增强应变能力的条件

现代管理环境情况多变,要求管理组织系统要有很强的应变能力,这就需要各级管理者手中要有自主权。

在企业管理中,“一统就死、一放就乱”是非常容易发生的现象。分权可以有效地分散权力,使权力不会过于集中,而且更有利于民主化,但是不便于管理,会有很多漏洞。

由此可见,集权与分权是一种科学,更是一种艺术,正所谓“运用之妙,存乎一心”,集权与分权处于适宜的范围内,才能服务于业务的发展,才能创造价值。

杜邦公司能在美国经济发展中占据举足轻重的地位,做到了大权独揽,小权分散。

19世纪,杜邦公司实施的是单人决策式管理,领导者对公司实行强权控制,事无巨细亲自过问,为此还累死了两位副董事长和一位财务委员会议议长,使公司一度陷入危机,差点转卖给杜邦家族以外的人经营。

到了19世纪末20世纪初,杜邦公司决定抛弃单人决策式管理,实行集团经营模式,建立执行委员会。由于采取了新的措施,公司再度兴旺。但此时,杜邦公司依然属于高度集权式管理。

第二次世界大战之后,杜邦步入多元化经营阶段,但由于高度集权式管理的局限,多元化经营使集团遭到严重亏损。经过分析,杜邦实行了组织创新,由集团式经营向多分部体制转变,总部下设分部,分部下设各职能部门,这一时期,集权已开始向分权转变。

20世纪60年代初,杜邦又面临一系列困难,危机重重。1962年,被称为“危机时代领跑者”的科普兰担任公司第十一任总经理。但是1967年底,科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族成员的马可,这在杜邦历史上是史无前例的,财务委员会议议长也由他人担任,科普兰只担任董事长一职,从而形成了“三驾马车式”的组织体制。他说:“三驾马车式体制,是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施。”事实证明,科普兰的革新是非常成功的。

大权独揽,领导者容易偏执和独裁,使公司陷入困境;将小权分散下放,善于分配工作,并进行有效的指导和控制,使下属有相当的自主权、自决权和行动权,是比较安全保险的管理模式。

领导者进行工作指派与授权后,对下属所履行的工作的成效仍然要负全部责任。也就是说,当下属没有做好指派的工作时,领导者将要承担其后果,因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。另一方面,为确保指派的工作顺利完成,领导者在授权的时候必须为授予权力的下属订下完成工作的责任。下属若无法圆满地完成任务,则授予权力的领导者将追究其责。

当企业规模发展到一定阶段,集权还是分权必然成为企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系,既要防止“失控”,又不能“统死”。

集权与分权的结合点如何把握,对管理者而言的确是个考验。要达到这一目标,可遵循这样一条原则:战略上的集权和战术上的分权。在现实的企业管理中,关于集权与分权的发展趋势是:最大限度地放权,实行扁平化管理。其主要依据有以下几条:

(1)随着社会生产力的发展,世界产品市场正逐步由卖方市场向买方市场转移,市场需求向多样化、个性化方向发展,市场划分越来越细,企业对市场变化做出反应的时间要求越来越短,市场机会稍纵即逝;同时,企业做出正确决策所需的信息量越来越多而详细,必然要求充分发挥底层组织的主动性和创造性,充分利用其自主权来适应他们所面对的不断变化的情况。

(2)如果决策集中在最高层组织,则传递有关决策的信息的成本会越来越大,所需时间会越来越长,不利于企业对市场需求变动快速做出反应。

(3)即使高层领导的经验丰富,判断力极强,但如果决策职能过分集中,则会造成其负担过重,陷入具体事务而不能脱身,也就没有时间做出更重要的决策。