权责一致，授权也要讲究策略
当管理者授权给下属的时候，不能只是强调他们在工作时无须事事请示，有自己的自主决策权，也要把相应的责任授予他们。
——北大管理理念
北大管理课认为，权力与责任是对等的，没有人只会享受权利，不负责任；也没有人只负责任，而不享受应有的权力。管理者授权给下属时都要让他们清楚自己的责任，这样才能让他们在行使相应的权力时，能够考虑得更全面，朝着更加有利的方向前进。
有些人当他们成功地接过领导手中的“指挥棒”的时候，会误以为自己只是接过了执行的权力，而没能认识到权力后面的责任，尤其是领导没有明示的时候，他们更有可能“胡作非为”，给团队或企业造成极大的损失。
〇需要授权的情况
并不是所有的管理者都需要授权给下属，不过如果出现下列情况，就应该考虑授权：
授权是要讲策略的。从责、权的关联度上看，授权有两种形式：授权授责与授权留责。前者是指授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者处理不当，发生的决策责任仍然由授权者承担。
当管理者把权力授予员工时，应该让员工知道，他拥有的不仅仅是权力，还有与权力相匹配的责任。授权的同时，强调权责一致，不仅能够避免因为权责不一致而出现的滥用职权的情况，还可以培养员工勇于承担责任的能力。
某书店店长为了激发员工的工作激情，决定在书店内部推行“授权管理”，将管理权限下移。他规定：“各部门都可以在各自的职责范围内处理部门业务，只要是有利于书店业务发展的，不需要请示便可以自行决定。”这个店长原以为自己授权后可以轻松下来，不用再事必躬亲，然而让他始料未及的是，“授权令”一下达，反而给书店的管理工作带来了很大麻烦。表现最为突出的是，很多部门不是专心致力于书店业务的发展，而是相继制定起保护各自利益的“游戏规则”来。
比方说，书店的采购部为了不受监督不再执行以前的“采购请示”制度，根本不征询销售部的意见就直接决定采购的类别和数量，最后造成了大量图书滞销，销售部门意见很大；而销售部门在制订图书促销计划的时候，也不再会同别的部门一起协商，为促进业绩，其频繁促销，甚至独断专行地降低图书折扣。虽然销售业绩扩大了，但书店的利润却下滑很多。
从这个例子我们看出，在书店适宜推行“授权授责”，即使被授权者有责任、压力，这样才能增强使用权力的责任感，避免出现滥用权力的现象。
在授权过程中应注意以下几个问题：
（1）明确目标责任是授权的前提，没有目标责任的授权是无原则的授权，这样的授权无济于管理效益的提高和目标的实现。
（2）授权不是下放领导者的所有权力。授权的适度应掌握在能及时掌握全面信息、控制局面的前提下，通过授权发挥各级的积极性。重大方针政策的监督检查权、决策权，例外事项的决策权不应下放；否则，授权就成了放弃领导。
（3）授权的同时必须要明确指挥关系，建立信息反馈制度，规定下级应汇报的内容、汇报的时间及汇报形式等。
（4）下级在行使权力中出现失误时，不应一味地责备下级。授权是把职权委让给下级，它意味着容许员工犯一些错误，但是应该把全部责任留给自己。领导者要善于耐心指导，坚持激励的原则，热心地帮助下级。
管理者要把握合适的时机，选择一个适当的时机，这个时机的选择对于授权的效果可能会有显著的影响。这种时机既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空见惯的现象再次出现。把握这种时机，导入授权，能让下属切实感到授权之必要，或避免授权进入过程的生硬。
实际上，有效的授权常在下列情形出现时授权。
（1）管理者需要进行计划和研究而总觉得时间不够。
（2）管理者办公时间几乎全部在处理例行公事时。
（3）管理者正在工作，频繁被下属的请示所打扰。
（4）下属因工作闲散而绩效低下。
（5）下属因不敢决策，而使公司错过赚钱或提高公众形象的良机。
（6）管理者因独揽大权而引起上下级关系不和睦。
（7）公司发生紧急情况而管理者不能分身处理时。
（8）公司业务扩展，成立新的部门、分公司或兼并其他公司时。
（9）公司人员发生较大流动，由更年轻有活力的中层管理者主持各部门、团队工作时。
（10）公司走出困境，要改变以往的决策机制以适应灵活多变的环境时。