第二章　战略管理课：生存下去并且发展起来，“你的利润空间会很大”

定战略

——确定何所为，何所不为

——周其仁

（北京大学中国经济研究中心教授）

“管理之父”彼得·德鲁克的一句话说得很经典：“每当你看到一个伟大的企业，必定有人做出过远大的决策。”这里，他讲的是战略的重要性。

如果企业在一种无序、无战略的状态下简单经营、粗放经营，这样的企业注定会失败。在现代管理中，“战略”一词演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。企业战略可以理解成企业谋略，是对企业长期发展的计划和谋划。

制定战略的过程，就是确定何所为、何所不为，就是为企业未来发展进行选择和定位的过程。战略确定企业的所为与不为，战略代表着未来商业的重点，战略为根据企业自身资源结合外部环境而选择的一个可获得持续竞争优势的空间。

忽视战略，仅关注战术和执行，就会给企业带来灾难。战略很重要，企业的经营管理者对企业的发展思考一旦停止，企业就会走向下滑的方向。管理者的这种思考，不是好高骛远，不是个人兴趣，不是一时冲动，是在正确评估企业资源和条件，科学对待企业发展前景的基础上为企业发展所设计的安全航道。

2012年1月19日柯达公司最终申请了破产保护。

柯达是胶片成像时代的巨头，但20世纪90年代以来，发生了由胶片到数码成像的变革。数码时代的到来标志着人类社会的新变革，但对于固守的昔日胶片巨头们来说，这却是致命的打击。数码相机时代的到来瞬间淹没了整个影像王国，昔日胶片机的王朝已不复存在。

在这个严峻的时刻，各老牌胶片机企业纷纷转型，但柯达这个昔日胶片巨头却被昔日的辉煌冲昏了头脑，错失转型良机。

自2000年起，数码相机市场便呈现高速增长的态势，佳能、索尼、尼康、三星等数码企业纷纷崛起，其绝对的技术优势对传统胶片领域构成了致命的冲击。这一年，全球数码成像市场翻了将近两倍。

但以柯达领衔的全球彩色胶卷的需求由此开始渐入低潮，此后以每年10%的速度开始急速下滑。但此时柯达的决策者们对公司战略的转型仍显犹豫，仍将重心放在传统胶片上。随着时间的推移，当柯达发现自己已背负超过100亿美元的巨额债务时，再谈转战数码似乎为时已晚。

在2004年，柯达推出6款数码相机，但其数码相机业务利润率仅占总收入的1%，其82亿美元的传统业务（含胶卷）的收入则萎缩了17%。

柯达的另一个重要战略失误在于，它长期在低端消费市场游离。数据显示，单反数码相机和单电数码相机的关注度逐渐上升，高端数码相机正在一步步走进消费者的内心。这对于一直以低端战略为发展主线的柯达来说，无疑又是一个打击。

从昔日的辉煌骄子到最终破产，这与柯达在数码相机市场的战略失误脱不了干系。

“现在是战略制胜的时代”，很多企业家也在摩拳擦掌跃跃欲试，准备向更多的人传递自己的战略设想，重量级的柳传志、李东生等纷纷走到前台，参与各种论坛互动，众多中、小企业的广宣策略中也不断体现自身企业的目标等，不一而足。

成功的企业，必须确定自己何所为、何所不为，如同重拳出击一样，把自己主要的精力放到某种业务上。无论在企业的任何发展阶段，企业一定要清楚自己的发展重心。

不管企业实施何种形式的战略，其目的都是在确定企业的未来发展重点。企业经营者应该把发展重点放在具有竞争优势的业务上，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，这是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标。

一个企业的成功往往是战略管理的成功。战略有问题，单纯靠改善内部运营效率，业绩改善的效果有限。企业战略管理要站得高，才能看得远——我们唯有忽视眼前的浮云，提前实现战略布局。

总有一条道路适合你，战略管理的制高点不在于抢夺，而在于选择。什么是定战略，其实就是对将来道路的定位，确定何所为、何所不为。一旦选择，是苦是甜都在后面等着。