四、两种战略增长路径
企业的增长模式通常分为两种：外延式增长及内生式增长。前者包括区域扩张、客户拓展、新产品推广、渠道拓展等，后者则包括区域精耕、大户培育、大单品打造、渠道深挖等。在企业发展的初期，往往以外延式增长模式为主，这样可以快速实现市场布局，在短期内提升销售业绩，而在市场进入稳定阶段则需要采取内生式增长模式，有效地挖掘市场增长潜力。
外延式战略路径
调味品行业具有这样一种特性：整个行业都处于成长期，且整体市场集中度很低，整个行业的竞争格局尚未形成，相当于中国古代的春秋时期，大量的企业聚集在行业中，品牌化程度很低，消费者对产品和品牌的认知都很粗浅。在这样的一个行业中，充满着大量的机会，就好像是改革开放初期的市场，稍微有一些创新行为，就能够在行业中引发热潮。比如酱油行业，在2004-2015年的黄金十年中，大量的企业都实现了快速的发展，整个行业的市场容量也从不到100亿元发展到700亿元，而这些企业所获得的成功并非是他们有多么优秀，而是行业发展的红利。
从一个行业发展的商业规律来看，处于行业导入期和成长初期的企业显然适合采用外延式的战略路径。所谓外延式增长，就是一种扩张式的战略发展路径，用现在时髦的说法就是“加法式”的增长模式。无论是产品/渠道/客户还是区域，只要通过不断增加的方式，就能够直接快速地提升销售业绩。就产品来说，只要每年不断推出新产品，就能够轻松地实现业绩的增长，这属于一种汇量式的增长模式，企业可以通过众多产品的组合，来产生更多的销售机会。
就区域来说，企业只要扩大产品销售的区域，就能够实现销售业绩的增长，企业进入的区域越多，也可以汇量式地产生更多的收入。客户，企业通过不断增加合作经销商的数量，也可以较快地提升业绩；渠道，企业通过不断拓展各种类型的渠道，每进入一种渠道，产品的销售就能够增加；覆盖面，通常来说，只要每种渠道的终端覆盖率越高，其能够实现的销售业绩也就越多。综上所述，调味品企业可以通过这几种外延式的战略途径，实现销售业绩的迅速提升，获得整个行业的先发优势。
（1）产品汇量的外延增长模式。
以恒顺为例，从市场容量来看，恒顺仅仅依靠食醋还无法实现业绩的突破性成长，而且国内醋企发展并不均衡，差距较大，尚不能形成行业整体突破的形式，恒顺只能依靠企业自身的突破进行扩张，很难利用行业的扩张为企业增长助力。因此，恒顺通过品类扩张为企业整体快速发展带来动力显得尤为重要，比如料酒、酱油及酱类产品等，虽然这些品类基数较低，销售占比还不大，但通过品类扩张能够为企业全国扩张之路带来有效的支持，使企业的市场稳定性增强。
恒顺醋业以“打造恒顺健康厨房”为目标，采取“同心多元”的发展模式，把白醋、料酒、麻油和酱类、酱油等调味品协同发展，更好地发挥渠道的作用。据恒顺2016年年报显示，其醋类产品之外的其他品类增长不错，其中料酒类产品同比增长17%，酱类和酱油均增长13%，均高于醋类的增长。在做大做强传统品类的同时，新兴品类的高速增长在一定程度上弥补了恒顺醋业食醋传统品类增长的减速。
（2）客户汇量的外延增长模式。
以佳隆食品为例，其自上市以后不断强化市场细分化、扁平化运作，实行营销渠道下沉战略，逐步改革原有省级总代理制度，将原来二三级地市分销商升级为公司直接客户，并不断开拓其他市、县级经销渠道。在上市前的2006年，前五名经销商所占佳隆食品销售收入的比重一度高达50.67%，到2014年已经下降到9.29%，这是推动其整体业绩不断提升的一个重要因素，以其核心市场河南为例，经销商从2007年的76家快速发展到2010年的172家，实现了业绩的快速发展。
（3）区域汇量的外延增长模式。
仍以佳隆食品为例，与经销商体系不断扁平化相伴的，是佳隆食品不断加强对空白市场的拓展，在其上市前的2008年至2010年，就新开发了153个市县级市场，这三年也是佳隆食品业绩增长最快的三年，其销售额的复合增长率达到了44.3%。
对于采用外延式发展的企业来说，这种路径对企业的专业化要求较低，不需要企业有较高的营销及运营技能要求，只要企业的产品质量过得去，并且对品牌稍作包装，然后让经销商拥有足够的利润空间，就能在市场上实现较好的销售。对于企业而言，之所以采用这种简单外延式发展的战略路径能够成功，是因为整个行业中的绝大部分企业都是如此。你不需要拥有太强的能力就能够赚到钱，只要符合一些基本的准则，只要产品不太差就行。另一个原因是，处于行业成长期的企业，其在很大程度上都是不由自主地并被行业的自然增长推着走，尤其当行业处于快速成长的阶段，这些企业甚至都来不及停下来思考一下，只知道不断地出产品、不断地扩张产能、不断地招商，然后销售额就直线上升。几乎每个行业在发展过程中都曾有过这样的黄金阶段，身处这样的时代是幸运的，哪怕是一个很平庸的企业，都可以自然地获得行业发展带来的红利。
从整体的运营水平和综合能力来看，绝大部分企业并没有本质提升，靠着外延式的增长模式不断推产品、不断招商、不断铺货，就这样以简单粗暴的方式获得了快速发展，这是行业给的机会。在这个阶段，关键是要把握整个行业的发展趋势，做好产能扩张与销售规模增长的匹配，同时辅以品牌宣传，企业的业绩就可以实现快速增长。
内生式战略路径
当一个行业进入成长中后期和成熟期，外延式战略就不适合企业了。从市场上看，留给企业外延式增长的空白点已经很少了，那么这个时候企业的增长就只能是纵向渗透的内生式增长，大家比拼的就是综合的专业运营能力了，这也是每个企业要成为行业领导者的必经之路，没有其他的捷径。
从产品运作上看，外延式增长是做加法，而内生式增长则是做减法，将单品销售规模做大。
从客户合作上看，外延式增长是注重招商，而内生式增长则是帮扶客户做大规模。
从渠道运作上看，外延式增长是增加渠道拓展类型，而内生式增长则是强化渠道掌控力。
从区域拓展上看，外延式增长是不断进入新区域，而内生式增长则是将市场纵深做透。
从品牌推广上看，外延式增长根本顾不上进行品牌推广，而内生式增长则要通过品牌打造来有效占据消费者心智。
从团队建设上看，外延式增长要求销售人员以招商和客情建设为主，人数也不多，而内生式增长除了客情外，还要帮扶经销商运作市场并管控市场秩序，且市场上派驻的人数相对较多。
从管理要求上看，外延式增长只注重销售任务达成，对过程没有过多要求，而内生式增长则兼顾销售任务和过程管理，在完成销售任务的同时也要强化对关键销售环节的规范化管理。
企业的经营过程存在不同的阶段，从一个企业的发展来看，一定会存在外延式的粗放式增长阶段，也一定会随着市场环境的变化向内生式增长阶段发展。关键就在于调味品企业如何把握好实施外延式增长和内生式增长的节奏，其中最重要的就是对转折点的把握。
这里面存在两个关键要素：
（1）调味品企业要通过洞察行业态势来掌握经营节奏。
企业经营的模式没有绝对的好坏，只有合适与否，在合适的阶段采取合适的方式就是正确的。对于企业而言，外延式的增长是有其必然性和合理性的。那么，什么状况才适合外延式的增长模式呢？外延式增长模式的特点主要体现为数量+填补空白取胜。
所谓数量取胜，就是企业通过不断进入新区域、不断增加经销商、不断推出新产品、不断进入新渠道，随着上述几个方面数量的不断增长，会推动企业规模的迅速扩大；所谓填补空白，是与数量增加相关联的，是指企业抢占先机，先于竞争对手进入新区域和新渠道，抢先对市场完成布局，从而实现销售规模的扩大。
中国企业在快速发展中，其实都是贯彻着这种“数量+填补空白”的经营原则，也就是外延式增长的模式。从结果来看，这种模式的好处就在于能够快速使企业实现业绩的提升和规模的扩大，而且在操作上比较简单和快速见效，所以屡屡被企业采用。基于外延式增长模式的特点，意味着其适合的是行业或产品处于开始和快速发展的阶段，这个阶段行业格局没有定型，市场迅速放量，群雄崛起，谁跑得快谁就可以抢占果实，至于能够干得多好，这个时候并不重要，可以说在中国大部分行业的发展过程中都存在这种普遍现象。
然而，随着市场的不断发展，行业格局逐渐稳定，市场集中度不断提高，消费激情也开始减弱，再采用外延式增长的模式可能就不再合适了。也就是说，到了行业或产品发展的成熟期，“数量+填补空白”模式的边际效应已经开始大幅度降低。就像中国现在到了人口红利消失的时候，再采用这种外延式增长模式就没有那么大成效了。这个时候，企业就必须将外延式增长模式调整为内生式增长模式，将“数量+填补空白”模式转变为“质量+深度挖掘”模式，自身的角色也从“猎人”转型为“农夫”，不断深入挖掘细分市场潜力，与消费者进行深度沟通，对渠道网络进行不断完善和强化管控，建立更高的竞争壁垒，这样才能使企业获得持续发展。
（2）调味品企业不要因短期业绩而忽略战略转型。
道理容易讲明白，但是在企业实操的过程中要做到并不容易，这不是方法的问题，而是思维惯性、利益及心态的问题。现实中一个突出现象就是，企业往往因短期业绩的压力，不得不继续沿用以往外延式增长的模式，其中的纠结在于内生式增长模式对企业的要求较高，也需要耗费一定的时间和资源来实现，而企业往往等不及。在从外延式增长向内生式增长转型的过程中，企业还可能面临短期业绩增长下滑和利润减少的状况，这就令企业更加难以下定决心了，于是又重回原来的粗放模式，以短期的业绩来麻痹自己对未来发展不确定性的迷茫。
案例4：乌江从外延式增长转向内生式增长
从乌江多年来的市场发展来看，其成功确实是由于抓住了几个关键环节，如品牌传播、市场开发、厂商合作、渠道下沉等，由此推动了业绩增长，也走在了行业的前面。从整体上看，乌江的战略还是倾向于外延式的增长，发展关键在于先人一步。但是随着竞争环境的变化和规模的扩大，外延式增长的边际效应明显降低，乌江的发展也表现出一年高一年低的波浪式趋势，而不是保持一个持续的增长势头。目前，乌江仍然将外延式增长作为其战略核心，尽管市场上还存在这样做的机会，但是笔者思考的却是乌江的外延式增长模式到底还能持续多久。乌江是要等到外延式增长的红利用尽再来思考转型，还是应该从现在就大力推动对外延式增长模式的转变？
1．不断招商开发空白市场
通过不断开发经销商来填补空白市场，是乌江获得业绩增长的核心途径，乌江深知这点的重要性，故此将“打到三线去”作为未来几年的战略任务。不过笔者认为，有两点值得深入思考：
其一，乌江这几年的波浪式发展表明，当其在大力开发空白市场一个阶段出现增长高峰后，总会出现一个增长下滑的低谷，这意味着空白市场在开发后需要一个阶段来巩固，还不能尽快产生持续增长的内在动力。尤其是近几年，乌江增长曲线中的高峰低谷周期已经越来越短，明显地体现出空白市场开发所带来的边际效应日益降低，开发空白市场已经不像以前那样能够给企业带来更持续的增长动力。
其二，随着空白市场的大量开发，笔者发现乌江的整体业绩并没有实现与空白市场开发数量同比例的增长，反而拉低了区域单位的平均业绩水平。据齐鲁证券资料，乌江自2013年渠道下沉以来，新布点了139个地级市场（销售规模35万元以上）和500多个县级市场（销售规模15万元以上），这些销售数字体现的业绩并不理想；由于下线市场的消费力有限，渠道持续下沉带来的边际增长也会不断降低，以开发空白市场来增加销量只是一个阶段的有效行为，随着市场不断趋于饱和，由新增市场带来的销量增长也越来越小，业绩贡献会逐渐减弱，乌江其实已经走到了这个阶段。
2．切割经销商
与开发空白市场相伴而生的，就是对新经销商的开发，而其中一个主要途径就是对原有经销商的区域或者渠道进行不断切割，由此来实现对市场的覆盖，这也是一种外延式增长的主要方式，存在一定的合理性。由于部分经销商原来的经营范围过大、重心高，无法对市场进行深入拓展，故此乌江针对成熟市场，对有贡献的战略经销商降低任务增长率，但是切割其市场经销范围，而对于资源不够或者完不成任务的经销商进行重新组合。这种方式可以在短时间内较快体现在业绩的提升上，但随着市场的不断发展，经销商切割到一定程度，业绩的增长就会遇到瓶颈，这个时候就不应再以切割经销商作为持续发展的手段了。过于倚重切割经销商的方式，容易使经销商与厂家关系产生对立或博弈，经销商会认为企业是过河拆桥，引发厂商之间的矛盾，而且还会弱化经销商的市场运营能力，对企业推广新产品和深入拓展市场不利。
3．通过促销政策驱动
上述两种行为都是在企业开发市场时产生的，而在市场运作的过程中所体现出的外延式增长方式，就是通过促销政策来刺激渠道成员的利益驱动模式。据中金证券资料，乌江采取了“战略经销商合作制”，与经销商建立3～5年的中长期关系，为了刺激经销商，其将折让力度与任务完成情况挂钩，基本任务完成给予基本折让，超额完成则按照梯度给予超级折让，最高时达到30%，由此提高经销商的积极性。
这种方式在短期确实具有较大的刺激，但是也会令经销商对企业形成政策性的依赖，并不利于未来的持续健康发展。过于依靠政策驱动，也会造成市场严重窜货，尽管乌江在2013年采取了较为严厉的窜货杀价黑名单制度，但这都是属于事后的行为，并没有从根本上改变经销商的行为模式。另外，企业把资源主要投放在经销商这一环节，资源能否有效下放到终端也值得思考，在企业运营的价值链中，消费者处于整个价值链的末端。只有最终刺激了消费者，才能将其对产品价值的认同转变为实际的消费行为，这样公司的资源才能取得促进产品推广、提升市场销量的效果，一味地刺激经销商并不能有效地做到这一点。
从乌江的历史轨迹来看，外延式增长在前期对企业的快速发展确实起到了重要作用，这在行业及市场快速发展的阶段是必要的，企业可以及时抓住行业及市场的发展势头，在短期内规模迅速扩大、完成市场布局。在这个阶段，企业对外需要通过快速开发空白市场的方式产生销量，并且通过品牌传播来提升知名度，再反过来刺激市场的快速成长；对内则需要尽快扩大产能和产业布局，以此来提高工业化和技术水平，富有前瞻性地为销售放量构建牢固的基础。可以说，乌江之前以外延式增长为核心是正确的，这从整个行业的发展和竞争格局都可以看到，而且从其他行业来看也具有相似的特性，如海天味业在前期也是快速开发空白市场，然后再迅速扩张产能，一内一外相互推拉迅速推动规模成长。
随着行业的发展日渐成熟，竞争格局也逐渐成形，这个阶段外延式增长的边际效应就会逐渐降低，此时市场布局已基本完成，空白点已经不多了，而且消费者也熟悉了品牌，并形成了习惯的消费方式，产品的新鲜感逐渐淡化，对市场放量的刺激性减弱，企业的业绩增长速度放缓。就乌江近几年的表现而言，一直处于波浪式的发展状态，在经历了大力度的招商和空白市场开发之后，总会有一段低迷时期，这其实就已经说明市场的增长遇到了天花板。近几年乌江业绩的增长，很大程度上来源于价格提升所带来的增长，单纯来自销量的增长已远不如以前，且其前几年的销量一直不稳定，2014年销量增长6.98%，2015年销量仅增长2.68%，直到2016年以后才恢复了20%以上的增长。
笔者认为，乌江要保持销量持续稳定增长，现在就应该开始逐步调整为内生式的增长，不能仅仅再着眼于空白市场的开发和对经销商的政策激励，还要注重对现有市场潜力的大力挖掘，从产品规划、渠道组合、渠道管控、终端建设、促销推广与经销商帮扶等方面综合提升。其实，乌江目前提出的“打到三线去”的渠道下沉方针并没有错，只不过是模式存在问题，不应该还将其立足于横向开发空白市场，而是应该调整为纵向深挖市场。也就是说，增量不应来自新客户，而应来源于网点完善、渠道维护、终端建设和产品促销推广，这更有利于乌江构建核心竞争优势。