三、战略的核心：重构市场边界
1．什么是市场边
每个企业的经营活动都会在一个市场范围内开展，包括整体的、局部的、有形的、无形的，这个市场范围就可以称之为市场边界。无论企业是否意识到，或者承认与否，市场边界都是客观存在的，每个企业的经营活动都在一定的市场边界中进行，而每一个市场边界中都存在相应的消费群体、消费需求、市场容量及竞争对手等。对于企业来说，这也就形成了不同的市场机会和发展空间。市场边界处于一个不断变化的动态过程，会随着经济发展和市场环境的变化而变化，这也就意味着企业的市场机会和发展空间也是动态变化的。
通俗一点说，市场边界就是企业经营和竞争的战场，企业要在竞争中获胜，就必须清晰地了解自己的战场到底在哪里、竞争对手在哪里，只有找到正确的战场和正确的竞争对手，企业才能够明确战略的方向和目标，才能围绕目标有效配置资源进行高效运营。如果企业能够洞察市场变化的趋势，就能够动态地调整自己的市场边界，以顺应行业和消费需求的潮流，从而抓住更多的机会实现持续发展；而企业如果没有关注市场边界的变化，就很有可能逐步随着市场的发展而边缘化，表面看起来似乎自己的经营并没有大的失误，但实际上已经与市场主流的发展方向相背离了。
2．不同市场边界形成不同的容量与机会
无论一个市场边界的构成因素是什么，其都具有一个被限定的消费群体和消费需求，由此也就形成了一个又一个的市场。由于消费群体和需求的构成不同，也就决定了这些市场的消费规模（即市场容量）各不相同。对于企业来说，需要对自己所处市场边界的消费规模大小和发展趋势进行判断，如果当前的市场容量和未来发展的空间都不大，就意味着企业的成长会受到局限，必须想办法调整自己的市场边界。企业要抓住市场中的机会，首先就必须判断哪一个市场边界具有较大的消费规模和发展潜力（增长速度），这两者之间的乘积越大，就代表着这个市场边界中存在的机会越大。这种选择对于企业的发展至关重要，如果企业选择了消费规模大和发展潜力大的市场边界，就极有可能抓住整个行业快速发展的契机，顺势而为实现企业的突破性发展；如果选择了消费规模和发展潜力小的市场边界，那么企业就算做得再好，也不可能实现快速发展。
当然，一个消费规模和发展潜力较大的市场边界只是给企业提供了一种抓住机会的可能，最终能否将市场机会变为现实，还必须衡量这个市场边界中的竞争态势与企业的核心能力。笔者认为有以下几个判断标准：
（1）这个市场边界是否符合行业和消费发展趋势，不符合趋势的市场显然不能给企业带来良好的机会。
（2）这个市场边界是否具有足够的市场容量，容量太小的市场不值得争取。假如市场容量只有10亿元，就算你占据了50%的市场份额，也不过只有5亿元，耗费如此大的精力和资源意义不大。
（3）这个市场边界的增长速度是否较高，如果增长速度很低，意味着未来成长空间有限。
（4）这个市场边界是否已经有强有力的竞争对手，如果前几名的对手加起来占据的市场份额过高，就像鸡精或者味精一样，前三大品牌就占据了70%～85%的市场份额，就意味着机会不大。
（5）这个市场边界是否与企业的核心能力相匹配，如果企业依靠自身的能力或者通过整合外部的能力都没有把握抓住商业机会，那就说明这个市场边界并不合适企业。
（6）这个市场边界是否容易做大营业规模，有的市场看起来很大，但是如果受限于工业化程度或者区域化差异而导致难以在短期内迅速做大规模，那么很难说具有多大价值。
3．企业对市场边界缺乏认知而制约发展
现在国内调味品企业普遍对市场边界这个概念缺乏认知和理解，这就造成不少企业在经营中产生了战略偏差，错失了迅速发展壮大的机会。
（1）加加食品：拓展食用油市场制约酱油主业发展。
加加食品尽管是调味品行业的领先企业，但是还远远没有达到可以高枕无忧的地步。也就是说，加加食品应该在酱油及调味品领域不断地进行渗透。调味品行业本身也具备足够的发展空间，前几年整个行业的复合增长率始终都维持在15%左右，存在不少机会。那么，加加食品为什么还要进入植物油这个挑战巨大的市场呢？加加食品给出的理由是：
①兴的小品种健康油是未来的消费趋势。
②中国的茶籽油产量占据世界产量的90%，而加加食品所在的湖南正是茶籽油的核心市场。
③区域企业在二三四线市场的健康油领域存在一定的优势，如长寿花、西王、多力、金浩等。
但是，双线业务战略分散了加加食品的精力与资源：
植物油领域竞争激烈，加加食品并无太大优势。在小包装食用油领域，金龙鱼、福临门、鲁花三强形成垄断地位，各个细分领域各有领头羊，包括茶籽油领域的金浩；而在健康油领域，茶籽油属于一个小品类，要想在短期内迅速崛起并不现实，需要花费较长的时间进行培育。加加食品在二三四线市场的优势，与茶籽油作为高端油种的定位并不匹配，无法有效移植现有的核心能力。由于分散了资源，造成茶籽油业务在产能上的不足，毛利率过低，缺乏足够的竞争力。
加加食品没有在酱油领域持续扩大竞争优势。加加食品尽管在酱油领域的销售规模居于前列，但从整个品牌影响力、区域覆盖范围、渠道多元化拓展等方面来看还存在较大的发展空间，需要尽快与竞争者将差距拉开。可惜加加食品并没有迅速顺势提升酱油品类的销售规模和市场影响力，其中关键问题就是酱油产能受限，制约了酱油市场的进一步扩大。加加食品其实完全可以聚焦资源来迅速解决酱油产能的扩张，但其上市后融资资金分散投入，耽误了酱油产能的及时扩张；而其收购的阆中加加销售规模过小，销售额仅有3900万元，短期内也根本无法承担产能的迅速扩张，就这样眼睁睁地看着对手绝尘而去。同时，这也造成淡酱油战略没有充分发酵，原酿造酱油的大规模拓展也落后于原定计划，没有充分享受到高鲜酱油快速发展的红利。
（2）涪陵榨菜：前几年受制于小菜市场边界而导致增长缓慢。
调味品行业在2002年至2011年的黄金十年里获得了快速发展，年均复合增长率达到21.1%。其中，酱醋类的年均复合增长近30%，而包含榨菜在内的酱腌菜品类并没有这样的增长率。前几年榨菜行业的年复合增长率都低于10%，市场容量在50～60万吨徘徊了多年，榨菜行业的整体增速不快，即便乌江涪陵榨菜处于领导者的地位，也会受到整个行业发展的制约。对于榨菜而言，无论之前还是现在，其在消费者心中就是用来吃粥、吃面的小菜，其核心价值在于调节清淡的饭菜，增强消费者的食欲。正是因为这种认知与用途，使榨菜的使用范围、用量和频率都存在一定的局限性，难以实现爆发性的增长。
经过近几年的持续调研和思考，乌江发现榨菜传统市场的人均消费量有所提升，原因在于榨菜在部分区域的用途得到扩大。比如广东市场以前主要是流动人口消费榨菜，而近几年本地人在煲粥、蒸鱼、焖肉时也开始使用榨菜；陕西、甘肃、宁夏等西北地区，近几年来也出现吃拉面、夹馍放榨菜的消费方式；贵阳的大部分肉摊下面都摆有乌江榨菜，便于消费者买肉的同时捎带几包榨菜回去炒榨菜肉丝。正是基于这些发现，乌江在2013年加大了榨菜多用途消费方式的宣传力度，通过投放国粹版广告来诉求“乌江榨菜，炒肉、烧汤、夹馒头，蒸鱼、焖肉、涮火锅，送粥、泡面、下米饭”，力求改变消费者的使用习惯，使榨菜能够在使用范围、使用频率和使用量上都得到迅速提升，同时也可以教会更多消费者去享受榨菜的美味，从而借此实现销售额的同比翻番。
在乌江披露的资料中，其广告在2013年持续投放了一年，2014年营业收入9.06亿元，同比只增长了7.12%，看来广告宣传并未使乌江榨菜业绩快速增长。据笔者观察，到目前为止，榨菜用到炒肉、蒸鱼、焖肉、涮火锅等方面的现象并不普遍，而且烧汤、夹馒头也仍然局限于榨菜的主消费区和少数低档小饭店，这说明消费者对榨菜的食用仍然按照传统的方式。
在笔者看来，乌江榨菜仅仅想用宣传的方式来改变消费者的习惯是很难的，一个品类要想突破局限、打开市场空间，关键在于核心价值的创新。对于榨菜而言，就是必须改变其作为小菜的消费性质，如果这个品类属性不改变，再怎么宣传都没有用。要扩张榨菜的用途，只依靠现有的产品形态是难以实现的，应从根本上改变产品的属性，通过产品创新，使榨菜从小菜成为一道真正的“菜”，这才有可能提高其使用范围、使用量和使用频率，从而打开市场增长的空间。也就是说，乌江不能仅仅通过广告宣传，而是要从根本上改变产品的种类、形态、口味，使传统品类得到全新升级，这才是扩大市场容量的根本出路。
（3）安记食品：市场边界模糊导致增长停滞。
安记食品经营的核心品类是复合调味粉，其包含了排骨味王、排骨调味料、排骨汤料、海鲜料、鸡味调味料、牛肉粉料等，如果要具体到某一类调味粉料上，其实都没有太大的销售额。2017年安记复合调味粉的销售额是1.7亿元，平均到19类主要产品上，每类产品的销售额仅有900万元。可以说，安记食品的销售额就是由众多的产品构成的，但是并没有产生具有较大销售规模的品类。
安记的品类太杂了，杂到很难确定其核心的市场边界在哪里。当然，安记可以说自己的核心市场在于餐饮，但是餐饮也有很多更具体的市场，比如调鲜增香的市场、增咸的市场、上色的市场、去腥的市场等，对这些市场都是需要进行取舍的，一家企业很难同时进入这么多的市场。那么，在对某一类市场进行取舍时，需要企业尽量选择具有较大容量的市场，使企业未来成长空间更大，比如酱油、食醋、料酒、鸡精、鸡粉、辣酱等。但是安记的产品实在是太多太杂了。更关键的是，这些众多品类的市场容量都不大，虽然总体上叫作“复合调味粉”，但这些都是业内的说法，对于用户而言是没有意义的。安记是用众多的产品去覆盖众多的市场，太分散了，并没有提炼出一个具有较大容量的核心市场。
另外，安记食品在2017年报资料中披露，结合十三五规划“健康中国”的发展战略，公司进军营养保健食品行业，推出益生菌固体饮料，开展营养保健食品销售渠道，搭建公司在食品行业中的横向架构。从这则信息中我们可以感受到，现在的安记食品似乎有点焦虑了，甚至都要跨出调味品行业去寻求增长点了。对此笔者认为，营养保健品市场与调味品行业差异巨大，安记食品在调味品行业所积累的核心能力根本无法转移到营养保健市场，这种转型到底有多少成功的把握呢？益生菌市场已经拥有了大量实力强大的企业，包括诸多知名的大众快消品牌，如养乐多、伊利、蒙牛、味动力等。安记食品作为一个新进品牌，如何去挑战巨头呢？
安记计划推出的是益生菌固体饮料，在整个饮料行业中，固体饮料是一个较小的品类，因其饮用不方便，在消费场所和时间上都存在局限。目前主要还是集中在奶茶和咖啡品类上，像之前曾流行过的维维豆奶、Tang果珍等固体冲调饮料都处于发展停滞的状态，此时安记食品推出益生菌固体冲调饮料，又如何能够走出这种困局呢？
重新定义市场边界
1．重新定义市场边界的核心在于挖掘“非顾客”
企业原有的市场边界之所以需要重新定义，就是因为市场边界中的消费群或消费需求产生了局限性，导致整个市场边界的容量不大，或者增长的速度降低，从而影响了企业未来的发展前景。在这种状况下，对原有市场边界进行重新定义，其核心就是要扩展消费群体或者消费需求，使企业置身于一个更大的市场边界，并且借助整个市场的快速发展而顺势而为，实现更快的发展。
从这个意义上看，要将企业定义到一个更大的市场边界，核心就是要挖掘出现有消费群之外的“非顾客”。所谓“非顾客”，指的就是目前不在原有市场边界之内的消费者，他们基本上不会购买现有市场边界之内的产品。每个市场边界都是由不同的消费群体所构成，而每一个市场边界中的消费群对于其他市场边界来说就是“非顾客”（当然存在一定的交集），当一个市场边界通过重新定义形成一个新的市场边界，对原有的市场边界而言就意味着增加了大量的“非顾客”。
重新定义市场边界之所以对企业意义重大，原因就在于通过吸引大量“非顾客”可以使企业迅速地扩大销售规模，吸引一个全新的群体与保持原有的群体相比，可以为企业带来更大的发展空间。一些行业之所以发展缓慢，就是因为无法吸引其他大量的“非顾客”，甚至是市场消费的主流“非顾客”，身处这种市场边界的企业即便是做得再好也无法实现突破。
2．重新定义市场边界的关键要素
（1）洞察消费趋势。
市场，就是不同消费需求的总和；市场边界，也就是一个又一个细分的消费需求。因此，调味品企业在重新定义市场边界时，一定要对每个市场边界中的消费趋势进行深入的分析，要精准把握消费需求和发展的方向，避免从一个有限的市场边界又进入到另一个错误的市场边界。
洞察消费趋势主要体现在两个方面：
①消费群体的趋势变化。消费群体是构成市场边界的核心要素，如果一个企业的核心消费群体发生了变化，就意味着原来的市场边界可能发生改变，会影响企业未来的走向。之所以有不少企业的发展受到阻碍，一个重要原因就是没有洞察到消费群体结构的变化，这有可能给企业带来灾难性的后果。
②消费需求的趋势变化。消费需求是构成市场边界的另一核心要素，不同的消费群体有着不同的消费需求，同样的消费群体也有着不同的消费需求。当这些消费需求发生变化的时候，就会导致市场边界发生改变。由此可见，消费群体和消费需求的变化，将会直接导致市场边界的变动，如果企业不能够洞察这种趋势变化，自己的市场边界就会处于边缘化的状态，而当企业要重新定义市场边界时，仍然也要通过洞察消费趋势变化进行选择。
（2）寻找竞争缝隙。
要成功重新定义市场边界，必须要重视对竞争态势的把握。当企业重新定义市场边界的时候，往往会发现每一个市场边界中都存在领先的竞争对手，这个时候，企业必须要考虑的因素有以下几点：
市场集中度。
调味品企业在重新定义市场边界的时候，一定要深入了解其中的市场集中度是否高。市场集中度越高，就意味着该市场边界的竞争对手越强，进入门槛也就越高。通常来说，越是成熟的市场边界，市场集中度也越高。如果是企业从全新角度定义出的市场边界，则市场集中度一般不高。即便如此，企业对于重新定义的市场边界，都必须对其竞争态势进行深入分析。如果新市场边界可能面临着较高的市场集中度，那么对于这个市场边界必须重新进行定义。
领导者的主力市场。
除了考虑整体市场的集中度外，还必须考虑领先者的主力市场究竟在哪里。企业重新进行定义的市场边界，绝对不能是该市场边界中领导者的主力市场，否则即便整体市场竞争不激烈，如果新定义的市场边界正好处于领导者的主力市场，也就意味着这块市场边界已经被占据，就不能再作为企业转向的市场边界，否则将与实力强大的领导者直接面对，增加企业成功的难度。比如有企业想要拓展酱油市场，因其看重酱油市场容量很大，且整体市场集中度不高，似乎是一个理想的市场边界，但是一旦深入分析，就会发现酱油的市场是分层分级的。有的市场边界集中度很高，比如在老抽品类、一二线城市或华东华南区域等市场，新进企业将会面临领导品牌的强势狙击，挑战极大，如果没有独特的竞争优势而贸然进入，失败将是必然的。
市场总体经营水平。
随着市场的日益成熟，如今几乎不存在完全没有竞争的市场边界，因此，企业对市场边界进行重新定义的时候，并不是为了追求没有竞争，而是要争取一个并非势力悬殊的竞争环境。如果企业新定义的市场边界存在已经领先的竞争对手，那么还需要分析整个市场中的整体经营水平怎么样，是高还是低。如果整体经营水平不高，即便存在领先的竞争对手，企业仍然存在获得优势的机会。
企业重新定义市场边界，一定要避开领先者的强势领域，这在重新定义市场边界之前就要考虑，而不是重新定义之后再来应对。通过对竞争态势的充分考虑，企业要做的就是通过重新定义市场边界来避开与领先者的直接竞争，实际上是要形成不同的市场边界，或者说企业一定要构建没有强势竞争对手的市场边界，那样才能有机会挖掘蓝海市场，这也正是重新定义市场边界的意义所在。
（3）跨界混搭重组。
在互联网的时代，流传着一句颇有哲学思辨的话：“灭你但与你无关。”比如当年BB机盛行一时，但是后来BB机企业都灭亡了，这并不是被其业内的企业所灭，而是被新兴的手机企业所灭；后来摩托罗拉、爱立信、诺基亚之所以被灭，也并非是被业内的对手，而是被从电脑行业闯入的苹果公司所灭。原因何在？在于这些业外的企业用全新的理念和模式颠覆了原来的传统行业，手机已不再是手机，而是便利性的移动智能终端。这个重新定义的市场边界，不仅灭了传统的手机企业和掌上电脑企业，目前还正在深刻地改变着传统PC电脑、电视机等行业，这一切都是跨界混搭所产生的巨大效应。
因此，调味品企业要成功重新定义市场边界，跨界混搭就是一个非常重要的途径。这就意味着企业不能再仅仅从行业内部进行思考，而是要从整个产业格局进行思考，同时还要从相关的替代行业考虑，更要从其他看似不相关的行业进行综合分析，才有可能从意想不到的角度来重新定义市场边界。在调味品行业中，复合调味料的发展就是典型的混搭重组。比如以前味精是用来调鲜的主要产品，味精企业想的都是怎样才能使鲜度更高，或者成本更低，但是忽然有一天出现了鸡精。鸡精就是混搭重组后的全新品类，其以味精为主要原料（不低于35%），另外再加上核苷酸、食盐、白砂糖、鸡肉粉、糊精、香辛料、助鲜剂、香精，从而成为鲜度比味精还要高的调味品。而味精呢？就从原来的主要角色“退居二线”，成为鸡精中的原料，鸡精反而成为主角。
案例2：上海至汇战略营销咨询机构“重构市场边界”的成功实践
1．熊猫炼乳：从乳品到调味品
浙江熊猫乳品是一家以炼乳为核心产品的企业，当时有一个困惑：炼乳的发展方向是什么？消费者到底对炼乳是什么样的看法？炼乳的本质到底是什么？从传统意义上看，炼乳应该属于乳制品，当然也可以当作罐头食品；其产品属性和奶粉、液态奶一样，都是为消费者补充蛋白质和营养的，所不同的只是工艺和包装形式。如果将炼乳仍然看作是乳制品或者罐头食品，那么可能它的未来就很悲观，因为炼乳产生于中国乳品消费还非常落后的时期，而现在消费者已经习惯于饮用新鲜的液态奶及多样化的酸奶和含乳饮料，对于炼乳，其实已经丧失了以往的那种消费环境。目前，仍然将炼乳当作乳品的消费者，主要集中在浙江南部的一些区域，而且大多是务农人士，他们在完成每天的农耕作业后，就会将炼乳冲调成一杯牛奶来喝，以此来补充营养和恢复体力。
那么，从全国市场来看，消费者对炼乳究竟是什么样的认知呢？至汇咨询经过深入调研后得出一个结论：炼乳更倾向于是一种调味品，而非乳制品和罐头食品。更多的消费者将炼乳用于馒头、面包、糕点的蘸料，甚至用于饮料、糖果的加工原料。可以说，炼乳已经被消费者完完全全当成了调味品。熊猫公司并没有在战略上将炼乳定义为调味品，仍然将其当作冲调类的乳制品来销售，于是和炼乳消费的趋势产生了背离，这就是其销量下滑的根本原因。
至汇咨询对炼乳的消费群体进行系统研究后，建议熊猫公司重新定义了炼乳产品的市场边界，将其从乳制品市场转向了调味品市场，并将其产品结构划分成三条线：调味线、营养线和工业线。其中，以调味线为主力，营养线和工业线只是作为当前业务的补充和延续。基于这样的战略定位，至汇咨询还帮助熊猫公司制定了系统的整体战略规划，从而使其整体产品结构、渠道结构都发生了本质改变。原来熊猫公司的产品在终端主要陈列于乳品类别的货架，而调整定位后，产品在终端大都调整到了涂抹类调味品货架上，与果酱、沙拉酱等产品类别并列，甚至还摆放在烘焙类产品的旁边，以作为涂抹消费需求的关联销售。在重构了市场边界后，熊猫公司的销售态势大为改观，实现了业绩的持续增长。这个例子要说明的是：炼乳产品的新生，在于其没有再被当作乳制品来销售，而是重新定义成了调味品，只有透过表象回归产品属性本质，如此方能找到企业实现整体突围和发展的根本之道。
2．阜丰U鲜：从家庭到餐饮
阜丰集团，世界味精大王，其味精产量占据中国市场的半壁江山。不过，长期以来，阜丰集团领先于业界的是基于B2B的原料味精业务，但是其基于B2C的品牌味精业务却发展一般。为了进一步实现业绩的持续增长，阜丰集团将调味品业务作为未来重点发展的业务板块，希望通过味精延伸到复合调味料，以此来顺应调味品市场的发展趋势。基于此，阜丰集团推出了U鲜品牌，以小包装味精与鸡精作为核心品类，掀起了大力拓展调味品市场的攻势。在实际运作中，阜丰集团制定了大力度的销售政策来激励渠道成员对味精和鸡精进行广泛铺货，最高时其给予的返利比例达到了33%。在如此大力度强刺激下，渠道商纷纷大量进货乃至于囤货，单纯从发货数据来看，阜丰U鲜味精和鸡精一度获得了翻番的增长。
不过，阜丰集团以这种方式运作一年以后，却发现销售增长的势头不再，即便给予渠道的利润非常丰厚，但是产品销售的速度也难以提升。原来，前期销售的增长主要来源于渠道铺货的增长，而后期需要通过消费者持续购买的增长动力明显不足。问题究竟在哪里呢？至汇咨询通过分析认为，阜丰U鲜选择的市场边界出了问题，阜丰集团为了打造有影响力的品牌，特别聘请了代言人，希望以此在调味品市场建立品牌地位。因此，阜丰集团将U鲜味精和鸡精的市场边界定义在了家庭消费市场。然而，这个选择对于阜丰U鲜味精和鸡精来说并非是正确的选择，其原因在于：
（1）对于味精而言，其市场边界主要有两类：一类是工业企业客户；另一类则是餐饮客户。对于家庭消费来说，味精已经在走下坡路，近几年来媒体上都是对味精的不利传播，甚至不少定位于高端消费的餐饮终端都跳出来抨击味精。所以，U鲜要运作家庭消费市场是不明智的。尽管阜丰集团是大企业，味精也是完全经生物发酵而成的，但是消费者就是认为味精不是好东西，任你怎么说都没用。
（2）对于鸡精来说，其市场边界一类是餐饮客户；另一类则是家庭用户。虽然家庭消费是一个主要的市场边界，但是市场集中度已经很高了，尤其是太太乐一个品牌就占据了整个市场的半壁江山。在这个市场边界中，阜丰U鲜鸡精论价值比不过太太乐，论成本比不过区域性的杂牌，由此陷入了上下夹击的不利局面。
正是由于阜丰U鲜选择错了市场边界，才导致整体业务的增长陷入停滞。为此，至汇咨询建议阜丰集团重新定义市场边界，跳出家庭消费市场，将重点放在餐饮市场。一方面，餐饮市场是味精的主战场，对于鸡精也有一定的市场空间，除此之外对其他一些复合调味料，如鸡粉、鸡汁等也有大量的需求；另一方面，餐饮市场在整个调味品的渠道中占据一半以上的比重，调味品在餐饮终端的成本占8%左右，这足以说明餐饮市场对于阜丰集团的重要性。另外，选择餐饮市场也是充分考虑了阜丰集团的商业模式与资源配置。
在商业模式上，阜丰集团并不擅长针对家庭消费的品牌化运作，其核心能力主要基于成本优势的B2B运作，而这可以通过在性价比上建立优势来拓展餐饮渠道，与大中型餐饮终端的合作就可以通过B2B的模式来进行，这在一定程度上可以利用阜丰集团已经具备的核心能力。
在资源配置上，拓展家庭市场就必须进入大型商超系统，这要求企业投入大量的资源，并且还要被零售商占用大量的资金，其结果就是投入产出成效很差。前期阜丰集团就耗费大量资源进入了几家大型商超系统，可业绩远远抵不上投入的资源，于是后期阜丰就将商超渠道交给经销商运作，但是缺少了企业费用的支持，经销商也不会大力拓展，就这样阜丰的商超运作成为一块鸡肋，陷入进退两难的境地。
如果以餐饮市场为核心则不会出现这样的问题。一是作为调味品的主渠道，可以较快地实现业绩增长；二是费用投入不会像商超渠道那么多，也不会被占用过多的资金，这些可以通过与经销商的合作来解决。目前国内能够专业运作餐饮市场的企业并不多，阜丰集团的竞争压力不大，可以在较短的时间内占据一定的市场份额并获得竞争优势。在重构后的市场边界战略指引下，2017年阜丰U鲜复合调味品实现了近50%的增长。
3．饭扫光：从下饭小菜到配餐菜
四川饭扫光是下饭菜的知名品牌，其主要产品是炒制的即食佐餐菜，比如爆炒金针菇、野香菌、野竹笋等，在经历了多年的发展之后仍然没有取得较大的规模。饭扫光在市场上存在一种特别现象，那就是吃过饭扫光的消费者基本上都是好评，但其销售业绩就是没有得到大幅增长。这是一个非常奇怪的现象，产品评价很好，却未能赢得更大的市场。原因是什么？原因就在于饭扫光定义错了市场边界。一直以来，饭扫光选择的市场边界都是以小菜形态存在的佐餐市场，那么在这个市场，消费的本质究竟是什么呢？正如其品牌名一样，饭扫光意味着这个产品的功能是为了帮助消费者将饭吃光，注意了，是将饭吃光而不是将菜吃光。因此，为了达到这个目的，饭扫光产品的特点就是重油、重盐、重辣，而且菜的形态多、很琐碎，所以也被称为下饭菜。
下饭菜的市场边界存在局限性，“把饭吃光”这个市场与“把菜吃光”相比较，那肯定是“把菜吃光”所形成的市场边界更广阔。在即食佐餐小菜市场，重庆的乌江涪陵榨菜销量最大。即便这样，其2016年的销售额也不到10亿元。是企业经营得不好吗？不是，他们其实已经非常努力了，但是他们所选择的这个以小菜为主要形态的市场边界，就注定了无法获得很大的市场空间。老干妈风味豆豉为什么能够一股独大？因为其选择了一个最大的市场边界，即广大的佐餐调料市场，不仅可以佐餐，更可以作为烹饪的原料。故此，老干妈风味豆豉用途广泛、食用频繁且用量较大，从而在没有任何媒体传播之下就能风靡一时。由此可见，市场边界定义的威力所在。至汇咨询建议饭扫光将市场边界从佐餐小菜市场调整到配餐市场，在这个新的市场边界中，饭扫光的目的不再是为了把饭吃光，而是成为与主菜一道可以令消费者品尝美味的配餐菜，从而跳出了小菜的范围。无论是否有主菜，饭扫光配餐菜都能够拥有一席之地。
通过这样的调整，饭扫光就将市场扩展到了餐饮渠道、配餐公司（航空、铁路、工厂等）、特通渠道（学校、监狱等），一举将市场容量扩展了数倍，而原先其渠道始终局限于商超渠道和流通渠道，销量始终受限，多年来都没有打开局面。从小菜到配餐菜，饭扫光对产品进行了全新调整，从“三重”变为“三轻”：轻油、轻盐、轻辣。同时，还加大了菜的块状，使其成为一道名副其实的“菜”，由此具备了用途广、食用频繁且用量大的特征，极大地拓展了市场空间。
案例3：乌江涪陵榨菜重构市场边界的增长之道
2017年，乌江涪陵榨菜实现了35.72%的同比增长，经历了几年盘整的涪陵榨菜集团，终于成功实现了突破性增长。2014年和2015年是涪陵榨菜集团业绩徘徊的两年，其年度业绩同比增长率仅有6.98%和2.68%；到了2016年，其业绩增长率回升到20.33%；2017年的35.72%更是表明，涪陵榨菜集团已经走出困局，找到了战略破局之路。
为什么乌江涪陵榨菜集团能够在2017年取得如此突出的业绩增长呢？
1．有效提升在榨菜行业中的市场份额
实际上，乌江涪陵榨菜前几年就已经意识到了品类单一给企业未来发展所带来的局限性，故此提出了“从小乌江到大乌江”的战略发展战略。榨菜是乌江的立身之本，将榨菜规模做大，是实现“小乌江到大乌江”的首要任务。对于这一点，乌江存在两种发展方向：一是为做大榨菜行业整个蛋糕的市场容量；二是不断提升在榨菜行业的市场份额。
从第一个方面来看，乌江涪陵榨菜在扩展榨菜行业市场容量上还没有突出的成效。笔者认为，乌江2013年大力宣传扩张榨菜用途，并持续一年在央视投放广告，虽然对榨菜市场边界的扩张有一定的帮助，但这仍然只是榨菜品类传统小菜属性的延伸。无论其用途怎么样，还是没有脱离其小菜的属性。乌江想让消费者接受榨菜的多种食用方式，但问题是消费者能够轻易接受这种建议吗？
相关的调查显示，78%的消费者认为榨菜主要用来下饭，37%的消费者认为榨菜可以用来做菜和煲汤，这表明消费者主要还是将榨菜作为一种下饭的小菜。目前市场上还有许多其他品类也在抢夺者榨菜的份额，如泡菜、下饭菜、橄榄菜、豆腐乳，甚至豆豉辣酱、香菇酱等。相比榨菜，这些品类的口味更多也更好吃，榨菜与其相比存在一定的局限性。因此，乌江榨菜的最大竞争对手并非来自榨菜行业内部，而是其他酱腌菜种类。从消费体验上看，消费者对榨菜的消费存在一定的局限，且有下降趋势，而其他可替代榨菜的开胃菜品类众多，每年不断蚕食榨菜品类的市场份额。
据海通证券资料，消费者在买不到榨菜的情况下，40%的消费者会选择腐乳，38%的消费者会选择下饭菜，45%的消费者则会选择泡菜（如什锦菜、海带丝、竹笋、金针菇等），还有34%的消费者会选择豆豉。如果继续停留在榨菜这种传统工艺品类，给乌江带来的销量非常有限，只有不断满足目标消费者的需求，改变榨菜的工艺及产品属性，才能够引导消费者改变消费方式，从而促进销量增长。
另外，榨菜很大程度上是农民工在全国各地流动而带动起来的，属于一种中低档的消费产品，因此才会因农民工返乡回城就会影响其销售。同时，产品涨价也会影响其销售，这都说明该品类主流消费者属于中下层群体。随着经济的发展和消费者结构的变化，日益壮大的白领及年轻消费群体对产品有更高的要求，这也会影响传统榨菜的持续增长。
从榨菜的发展历史来看，之所以早些年能够发展，是因其作为小菜满足了消费者便利性佐餐的需求，比如方便面、稀饭、馒头等，尤其在品类不够丰富的时候便显出其优越性。然而，各种类型的佐餐小菜不断出现，工艺不断创新，口味也更加丰富，榨菜自然会受到影响。因此，榨菜不能再停留在小菜这种属性上，应该成为真正的一道佐餐开胃菜。乌江的战略方向是对的，但是在具体操作上对于榨菜还缺乏创新，变来变去也只是脆口、古坛、红油、清淡等品种，并没有从工艺上体现出佐餐开胃菜的创新。可以说，榨菜之所以存在局限，就是因为其被小菜的传统属性制约。对此，乌江只有想办法对榨菜进行重新定义，从而开创出能够被消费者充分体验到的核心价值，才能够打破榨菜整个品类的市场空间。
从第二个方面来看，乌江涪陵榨菜在榨菜行业中的竞争力和市场份额得到了较大提升。目前榨菜行业的集中度不高，2015年CR5为27.3%，乌江的市场占有率排名第一并稳步上升，从2005年的12%发展到目前的约15%。同时，榨菜行业鱼龙混杂，存在大部分小作坊式的小企业，对于乌江而言，要进一步提升市场份额可以通过挤占散装榨菜的市场来实现。
目前，小包装榨菜规模占整个榨菜行业的比重已经从2008年的58%提升至2014年的62%左右，随着消费者健康、安全意识的提高，对于无品牌、小企业生产的产品选择性将逐渐降低。同时政府也在不断加大整治力度，规范企业质量规则，清理不合格的小企业，涪陵区榨菜加工企业从2010年的61家逐步递减至2015年的39家，方便形榨菜生产企业则从43家缩减至33家，弱化了竞争对手对青菜头的需求，减少了炒作风险，强化了涪陵榨菜对上游原材料的控制。
2017年，涪陵榨菜集团在榨菜品类上实现了30.31%的高增长，这主要是源于涪陵榨菜集团在产品升级和品质升级上所做的努力。据涪陵榨菜2016年报资料，其锁定油炒榨菜为竞争对手，以重点产品为核心，ABC类商超为主战场，以产品品项上架达标、终端标准化陈列、消费者试吃活动及大商超品牌宣传为手段，围绕体验式营销，通过“红动中国”推广活动，打击竞争对手，提升了终端市场份额。另据其2017年报，实施精品战略对业绩提升产生了直接的作用：
（1）抓产品、技术创新。
2017年，公司系统优化了乌江和惠通产品包装、原料、加工工艺，提升产品力，开发了22g脆口榨菜、脆口萝卜、脆口蔬、泡萝卜、泡豇豆、泡青菜、泡海带、泡白菜、泡竹笋等多个新产品，为公司业务拓展奠定了基础。
（2）大力度抓青菜头收购，坚持原料“三腌三榨”加工工艺，研发榨菜快速发酵工艺，提升榨菜脆度，夯实精品原料基础。
（3）狠抓质量问题，进一步完善质量体系，持续改进产品质量，对鲜脆菜丝、脆口榨菜、脆口萝卜、瓶装下饭菜等主力产品、重点产品进行优化，提升了产品品质。
（4）改进华富第三期1万吨脆口生产线，缓解脆口产品订单无法满足的状况。
从中可以看出，涪陵榨菜针对油炒榨菜的竞争战略产生了良好成效，其22g脆口榨菜品类带来了较大的增长，开启了低盐化榨菜的市场空间，迎合了消费升级的发展趋势。应该说涪陵榨菜集团在技术和原料环节所实施的升级确实抓住了在榨菜品类中获得领先竞争优势的关键，最终提升了自身的市场份额，在这点上，涪陵榨菜集团的表现非常优异。
2．从榨菜品类扩展至佐餐开胃菜
尽管乌江将榨菜作为立足之本，但是榨菜毕竟是一个小品类，无法承载推动乌江持续做大做强的重要任务。为了实现整体业绩的突破，乌江一直在寻求从榨菜延伸到其他品类的机会，也就是重构市场边界。其在多年前就已经提出了要打造“佐餐开胃菜第一品牌”的战略目标，要将市场边界从榨菜单一品类扩展至整个佐餐开胃菜品类，以此作为实现从“小乌江到大乌江”的重要途径之一。为了实现这个战略目标，乌江积极开发了新产品海带丝、萝卜干，同时逐步向红油、豆瓣等植物调味品延伸，并于2015年迈出了收购战略的第一步，成功收购四川眉山惠通食品，向泡菜、红油味产品延伸，未来还将向辣椒、豆腐干和工业化蔬菜中高端产品等领域发展，以弥补公司产品单一的局限性。
所谓的佐餐开胃菜，包含了我们日常所说的酱腌菜、泡菜、下饭菜等品类，其目前的市场容量在300亿元左右。从整个品类的属性来看，是最适合乌江进行品类延伸的领域，符合乌江的品类延伸原则：
（1）该品类与榨菜具有相似的消费属性。
（2）该品类所处的行业具有较大的成长空间。
（3）该品类所处行业市场集中度不高，没有强势的领导品牌，拓展难度小。
（4）与乌江现有渠道可以共享资源。
还有一点也很重要，在佐餐开胃菜行业内拓展其他品类，与乌江品牌的内涵较为一致，不会混淆消费者的认知。假如乌江未来可以从占据榨菜品类的15%发展到占据整个佐餐开胃菜的15%，那就意味着销售规模可以达到45亿元左右，这无疑将巩固其领导地位，成为名副其实的佐餐开胃菜第一品牌。
在过去几年里，乌江也开发了一些新品类，如酸辣菜、香辣菜、萝卜干等，但并没有系统运作，只是作为流通渠道的一些补充产品。到了2013年，乌江则重磅推出战略新产品海带丝，想以此成为开胃菜行业的龙头，打造出第二个乌江。笔者认为，乌江推出海带丝是一个重大战略行为，对于突破榨菜品类、真正成为佐餐开胃菜的领导者确实具有重要的战略意义，不过乌江海带丝在战略上还没有与佐餐开胃菜的整体定位及榨菜的品类属性有机结合，会影响到佐餐开胃菜战略的有效落地。从用途看，海带丝与榨菜一样，同属于小菜的角色，这其实会削弱海带丝的战略力量，无法对其整个品类属性进行重新定义。因此，即便海带丝具有健康的内涵，但如果其仍然是小菜，也不可能具有很大的市场容量。
尽管前两年涪陵榨菜集团在佐餐开胃菜的拓展之路上不尽顺利，但是其战略上的坚持终于在2017年结出了硕果。涪陵榨菜在收购惠通食品之后，通过两年的时间，成功将其泡菜品类从收购时的2113万元提升至2017年的1.23亿元，两年的复合增长率高达173.54%。同时，其佐餐开胃菜品类（含海带丝和萝卜）的销售额也从2015年的3604万元提升至2017年的1.07亿元，两年的复合增长率也高达81.28%。能够取得这样的业绩，与涪陵榨菜集团在佐餐开味菜上的突破直接相关。
据其2016年报资料，涪陵榨菜集团对惠通泡菜大胆“瘦身”，着力聚焦核心产品，精简低销量、低附加值产品，保留具有较高销量、较高毛利产品，并对保留产品大力度优化，降低含油量、改进工艺和包装升级，提升产品品质。同时，对惠通品牌进行了再定位和重新梳理，统一了品牌形象，结合体验式营销，大力度传播品牌，进一步开拓市场，密织销售网络。其中，“惠通瓶装下饭菜”大单品打造初见成效，使得惠通泡菜市场份额稳步扩大。从涪陵榨菜集团2017年报资料中也可以看到，其推出的22g泡萝卜、泡豇豆、泡青菜、泡海带、泡白菜、泡竹笋等系列产品对业绩增长产生了较大的贡献。
综上所述，涪陵榨菜集团2017年业绩大幅增长，主要原因在于：
（1）提升了在榨菜行业的市场份额。
（2）有效地从榨菜品类扩展至佐餐开胃菜。
从未来的发展来看，笔者认为涪陵榨菜集团更大的增长空间还是在于佐餐开胃菜（含泡菜、海带丝、萝卜等），其将比榨菜品类还要为涪陵榨菜集团带来更具想象力的市场增长空间。只要涪陵榨菜集团能够坚定不移地推进其佐餐开胃菜战略（尽管收购四川恒星、味之浓未能成功，但涪陵榨菜集团绝不会放慢收购步伐），相信未来我们还能看到涪陵榨菜集团更为亮眼的业绩表现。