第四节 什么是门背后的生意

为什么要在选址这一章节，增加一篇看似和选址没有太大关联的文章？我认为恰恰相反，这一篇才是门店选址当中经销商最容易陷入的误区。

经销商最容易犯的一类投资错误是明明看见某某某在某个地方开店，生意好得货如轮转、客似云来，自己前前后后、左左右右把这个店360度地打量了一通，也没觉得比自己开的店好在哪里。然后不惜重金，依样画葫芦在旁边也开一个同品类的店。结果，不出一个月，就感觉自己可能掉进了坑里。看别人店里人流如织，看自己店前门可罗雀。

是不是价格太高？那就降价！是不是产品不够丰富？咱就增加品类！是不是活动太少？搞促销啊！等这一番折腾完以后，基本上钱也花完了，人也折腾皮了，信心也折腾没了，店也该关张了。等到这个经销商偃旗息鼓以后，就等着下一个自以为更聪明的经销商将这个故事又按部就班地重演一遍。

扎堆开店，是不少生意人的一个通病，他们开店的逻辑是：以此类推。

什么叫以此类推？就是别人能赚钱，我当然也能赚钱啊！但是在这个类推的逻辑下，往往容易忽略前提条件。一些看得到的前提条件还好说，比如资金的多少、形象的好坏、品牌的大小、人员的多少等。但要命的是那些看不到的条件，比如老板的个人能力、门店的社会资源、主销渠道的特殊操作等。而决定一个门店生死的，往往是那些看不到的前提条件，而非看得见的条件。我们常说某人“只见到贼吃肉，没见过贼挨打”就是这个意思。

我把那些由看不到的条件决定的生意称之为“门背后的生意”。

一、门背后的生态

互联网时代，人人嘴里都喜欢讲“生态”。生态是什么？生态就是大树周边有草原，草原上面有灌木，灌木喂饱牛和羊，牛羊粪便肥草原。生态一定是循环的，而且是互助的。门店要赚钱，也是要在这种生态里找到自己的角色定位。

比如，在学校旁边开小卖部，军分区周围一定会有军品店，万达广场里一定会有游戏中心，卡拉OK厅、餐厅、电影院组成吃喝玩乐的生态圈，以及在建材市场外围开快餐店等，都是在为生态做互补。

这样的开店方式，还是在显性的生态里面找定位，相对容易。还有一种在大系统里面找小生态，在这种小生态里面找到自己的定位。

我国中部某省会城市，从儿童家具套房行业转型儿童学习桌椅行业的胡总，她的销售业绩之所以能在公司持续名列前茅，与她充分利用门店所处位置的生态资源分不开。

新华书店是教育相关类产品销售的一个重要渠道。在新华书店这个小生态圈里，书籍、智能玩具、点读机、学习机、学习桌椅等各类产品既可能相互争抢位置，形成一定的竞争关系，又可能因为产品的关联性形成一定的协同推广关系。

胡总的店正是选择在这样的新华书店。与其他选择在书城开店的经销商不同的是，胡总的店总是能比其他同类的新华书店位置的门店销售结果好很多。不少同行去她的店里观摩后，自认为自己做老客户，做店外推广，做小区和学校的渗透，不见得比胡总重视低、力度小，但是在销售结果上，尤其是在日常的销售冲量上，却总有一段不可逾越的鸿沟。

后来，一次培训会上，有其他地区的经销商再次提到这个问题，胡总才和盘托出：原来当地的某超大型国企，每个月都会以该图书城购书券的形式，为自己的员工提供福利补贴。根据级别的高低，每个员工每个月都能有一笔不小的购书券福利。这些购书券可以在图书城直接冲抵现金，作为购书费用。但是，显而易见的是，每个月动辄上千的购书券，很多员工仅仅用来买书其实是花不完的。

胡总了解到这个信息后，经过和书城老总协商，把购书券的使用范围扩大到自己的学习桌椅，也就是这些拿着大量购书券的国企员工，也可以用购书券直接购买学习桌椅。胡总收到这些购书券后，按一定的手续费再与书城进行现金结算，当然这些手续费的费用直接转嫁到了消费者头上。但是对于拿着购书券的人群，这样一些额外的购物成本是不会太计较的。

更为重要的是，这些超大型国企的员工，都是中高端产品的重要消费人群，对他们转介绍的推动，会比其他消费者更精准。如此一来，不仅能带来更多拿着购书券进行消费的人群，也能持续对他们生活圈子的朋友进行二次影响，不可谓不是一座消费金矿。

二、门背后的规则

任何生意都是有特定规则的，熟悉这些规则需要时间，适应这些规则需要成本，尤其是在寡头型的市场里，这些规则是由看得见的那只手在调节。

在《政治经济学》里面有一个重要论断，就是市场运行，应该由看得见和看不见的两只手共同调节，才能保持市场的健康、稳定。在门背后的生意里，看得见的那只手，就是由寡头型平台的阶段战略所决定的。

正如早期的商超渠道崛起，刚开始，只要企业愿意进驻商超，商场列队欢迎；中期，不是行业的领头品牌很难进，没有大把费用很难进；现在，被电商追着打的商超，专供线下的品牌，优先支持。如果经销商不能跟着平台的这个指挥棒转，要想在商超渠道上赚到钱就难上加难。

互联网的世界，寡头型市场的规则成本越来越高，门背后生意的效应也越来越明显。看着隔壁王老五昨天还是个破落户，今天在淘宝上开个网红店，隔天就成了世界500强的股东。榜样的作用是无穷的，都以为淘宝是当年的旧金山，一股脑地往前冲，直到把自己这辈子的棺材本赔进去了，才明白在淘宝上开店≠赚钱的道理。

怎么看待淘宝的规则成本呢？我把淘宝（天猫）的发展分为五个阶段。第一个阶段是草根品牌发展阶段，也就是2003年～2006年，这个阶段的平台生意规则是什么？谁敢吃螃蟹，我就支持谁！

淘宝（天猫）作为电商的拓荒者，在没有信用基础，没有品牌背书甚至网上支付工具还不完善的情况下，要吸引第一批种子客户何其之难。结果，是一帮连正经经销商身份都没有的“二道贩子”，在没有正规渠道和授权产品的前提下，他们从广州的白马或者北京的秀水，倒来了各类产品在互联网上开始摸黑前行。

当然，早年的淘宝也需要有人捧场，这批在社会夹缝中求生存的“二道贩子”，也就顺理成章地成为淘宝早期流量红利的独享者。这是一个敢在网上倒货就能够赚钱的时代。

进入2006年～2008年，这是淘品牌发展阶段。平台是不断进化的，竞争的生态也是如此。最早一批在淘宝上卖货的店家中，一些首先意识到品牌、服务、产品重要性的开始脱颖而出，他们无论是在平台的打分规则上，还是消费者的实际口碑上都获得了较为有利的地位。而在这一阶段，传统的线下品牌仍然不肯入局，网上销售也仍然被贴着假货、地摊货的标签，为了扭转这一不利局面，淘宝推出了“淘品牌”（也就是今天的天猫原创），言下之意是你们不肯进来做品牌，那我就自己创品牌。

在这个阶段，只要是符合淘品牌创牌标准的店家，相应获得了这个时期的流量红利。这个时候的规则成本已经上升，在淘宝上的时间积累变成了门槛。

到了2008年～2013年，终于迎来了线下品牌发展阶段。其实这个阶段又可以分为两个时期，一个时期是2008年～2010年，另一个时期就是2011年～2013年。前一个时期虽然淘宝推出了“淘宝商场”（即今天的天猫商城），但在淘宝的流量要不要导流到淘宝商城的问题上，内部其实是有两种声音的。当然庆幸的是，阿里巴巴做出了正确的预判，而这也成为阿里巴巴扭亏为盈的关键一步。这个阶段，尤其是后期，大量线下优势品牌成为招募入驻的主要对象，在淘宝时期积累的大量流量，成了这个阶段能够高速发展的保证。

第一批愿意配合阿里巴巴进驻线上的传统线下品牌，尤其是优势品牌，获得了天猫商城优势流量的红利。此时，淘品牌被阿里巴巴抛弃之声不绝于耳，其实这并不能怪阿里巴巴，只是这个阶段的规则成本已经发生了变化。

如果顺利，随着消费升级趋势的到来，海外品牌的产品本可以在中国国内有一波销售高潮，也就是2013年～2018年的海外品牌发展阶段。对于平台来说，当国内品牌的产品在网上销售逐渐见顶的时候，把海外品牌的产品作为一个新的销售增长点，一定是个必然选择。海外淘的出现，其实正是顺应了这种趋势。只是人算不如天算，2013年后，全球都面临着经济下行的压力，国际贸易可想而知，国内投资信心不足，留住国内消费的重要性对国家而言可想而知。那些想用单纯的价格优势来冲击国内市场的海外品牌，在从邮寄包裹的抽检到全检的攻势之下，价格优势荡然无存。

所以，海外品牌虽然曾经得到过一定的流量红利，总的来看，由于大的经济环境的变化，海外品牌发展阶段的孕育并不充分。但是，这个阶段的网上开店赚钱的逻辑也已经变了，洋标签的门店会更有机会，规则成本又一次发生了变化。

本来，还有一个奢侈品牌发展阶段，也就是2018年以后。当年，马云想着法子都要加入国际打假联盟，正是为了这个阶段做铺垫。当然，因为海外品牌的发展阶段并不充分，奢侈品牌的流量红利阶段也并未如期到来。站在今天来看，2016年马云和国际打假联盟的那场嘴仗算是白打了。所以这个阶段也不做过多的赘述。

寡头型市场里面，了解平台规则的变动是做好门背后生意的关键。因为门店的后面，规则的变动就代表了指挥棒的方向。

三、门背后的资源

我一直强调，我们今天的创业，资源型创业的占比还是最高的。什么是资源？其实最重要的资源，就是老板个人的社会资源，一个门店能不能存活下来，和老板个人的资源能力至少是占到50%以上的关系。

我们今天的很多做家居建材的经销商，随便调查一下，就能发现有不少人是从厂家人员转型过来的，而且做得好的经销商，大部分都有自己的独门资源。而那些把自己的资源最大化的经销商，早已经成了当地的门户经销商。

北方某省会城市，有一家远近闻名的视力矫正机构。说是一家视力矫正机构，但它的主赢利模式其实仍然是产品代理。只不过为了实现销售，这家经销商构建一个相当精准的消费场景，并聘请了大量眼科专家和专业人员为这个消费场景服务。

当然，要成为该省会城市的所有中小学生每年的视力检测机构，需要一些社会资源和公关手段。但是具有这样社会资源和公关手段的经销商中，只有这个经销商尝试进行了消费场景的构建，而正是这个消费场景，为他带来了源源不绝的精准客流。

在当地市场的十多年精耕细作，经销商一方面积累了大量的学校资源和用户信息，另一方面也通过场景构建，完全避开了正面的价格竞争。每年两个开学季，该城市的中小学生会在学校的建议下，分地区、分学校、分班级陆续来到该机构进行视力年度检测。而检测流程包括信息填写——视力矫正——学姿矫正——信息反馈，整个流程并不包括任何销售动作。在整个检测过程中，代理的产品就是专业演示的工具，比如握笔矫姿器、近视控制镜、矫姿学习桌椅，每个过程让学生及家长自己去感受正确与错误的差别，有效果和没效果的差别。

通过在视力矫正过程中，建立每一类产品的消费场景，然后让具有痛点的孩子和家长们亲身去体验。在具有极强封闭性的销售场景中，从检测到体验，到销售，到售后跟踪，到视力跟踪和行为复检，整个销售动作一气呵成，形成了一个完美的闭环。

也正是靠着这样一套完整的销售场景，经销商仅镜片业务的销售额，每年都超过1亿元，这还不包括其他品类的产品。

四、门背后的渠道

非零业务，在家居建材行业，也称为工程业务，或者是隐性渠道。耐用消费品的产品特性，决定了这种产品不仅可以做2C业务，也可以做2B业务，甚至也有开着零售门店，专干2B业务的经销商。有些门店即使只卖2C的产品，也有可能是工程业务的供应商。

比如在某个冷冷清清的建材市场，一个暖通门店开了三四年。从逻辑上推理，如果不赚钱，这个店不可能支撑三四年，如果按这个逻辑，也去旁边开个暖通店，九死一生的概率非常大。因为人家这个店不可能是靠上门生意活着，老板门背后的生意，是靠着和周边的地板店、陶瓷店、油漆店等各类异业门店的联盟，靠着自己的朋友圈子接单卖货。你看不见的交易，不等于不存在的交易。

又比如开在公路边的五金店，虽然产品与其他五金店并无二致，但是店里基本无人看守。你敢去这样的位置开个店吗？也许店里的产品主要是通过给附近几个村的村民开展水电维修和更换进行消化。这种门背后的生意，就是发现了，我们也未必能做得了。