第四节　渠道战略的选择

了解目前有哪些可选择的渠道战略，可以使我们在制定渠道战略的过程中做到事半功倍。

渠道成员能够利用渠道的建立与管理来发展和保持长期的竞争优势。可供选择的渠道战略主要有：单一分销，双重分销，非传统渠道，建立并保持比较宽的渠道成员网络，使用新技术，提供优质顾客服务，降低分销成本和拥有进入专业市场的通道。

一、单一分销渠道

单一分销促使完全服务型的中间商向其顾客提供高水准的服务，而没有来自那些提供有限服务的竞争者们的价格竞争之忧。通过单一分销，公司能与分销商建立并保持长期的亲密关系。在这种战略下，公司在某市场上的成功必须仰赖于中间商的成功。当然，没有公司的充分支持，分销商也不会成功。单一分销让分销商放心地开发自己辖区内的市场，而不必担心会有其他的批发商或者零售商来争夺自己辛辛苦苦开拓出来的市场。这种战略特别适合开拓国外市场，吸引海外代理商开拓市场。

二、双重分销渠道

制造商往往通过多条渠道将相同的产品送到不同市场和相同的市场。也就是说，同一种产品，由于既卖给最终消费者用于生活消费，同时又卖给产业用户用于生产消费，公司通常通过若干不同渠道将同一产品送到不同市场（消费者市场和产业用户市场；有些制造商还通过多渠道将其产品送到同种顾客手中），这就是双重分销渠道。第一种类型的双重分销是“制造商通过两条以上竞争的分销渠道销售同一品牌的货物”；第二种类型的双重分销是“制造商通过两类竞争的分销渠道销售两种不同品牌但基本相同的产品”。例如，青岛啤酒通过各种经销商（如超级市场、连锁商店、折扣商店和独立食品商店、小杂货店等）销售许多不同品牌的啤酒（崂山啤酒、青岛啤酒等），消费者可能不知道这些不同品牌的、不同价格的啤酒都是青岛啤酒公司制造的。制造商使用双重分销战略，比使用单一渠道更能实现“市场渗透”深入化。

三、非传统渠道战略

在非传统渠道战略中，制造商、批发商和零售商能够经销与其本身关联不大的产品和服务。非传统渠道使得消费者能在方便的地方购买商品和服务。例如，亚马逊公司首创网上书店，在网上销售图书、CD等，方便消费者选择和购买，节约了消费者的购买时间，同时也因非传统渠道战略而获得了巨大的成功。

四、建立并保持比较宽的渠道成员网络

为建立并保持比较宽的渠道成员网络，公司要使用地区性和全国性的广告（提供与广告覆盖范围相当的分销网络），并创立和维持一个地区性的或全国性的品牌形象，还要提供整个市场范围内的令人满意的服务。

大多数第一档次的日本汽车制造商（本田、丰田和日产）有着较宽的覆盖全美的分销网络，第二档次的日本汽车制造商（如马自达、三菱、五十铃）也有相似范围内坚实的经销商网络。在某市场中若没有充分数量的优秀的经销商，这些制造商不可能获得任何潜在的市场，无论是地方性的、地区性的还是全国性的。

许多年以来，三菱在美国轿车购买者中的品牌号召力很低，只有很少数量的经销商，并且还集中在东部和西部沿海地区。三菱现在改变了它的分销战略，开发了一系列轿车（包括跑车3000GT和豪华车型Diamante）并加强其经销商网络。它使旗下经销商的数量从1987年年末的204家增加到1993年中期的550家。不像其他的日本竞争者，三菱还决定为其豪华车Diamante建立单独的经销商网络。这项决定使现有经销商更加忠诚于公司，并使公司能更容易地吸收新的经销商。三菱还买下了佛罗里达的一家轿车租赁商ValenRnt-ALar。租车业务使三菱轿车的参观和试用频率大增。最后，为了增加分销商的忠诚度，公司还花费3000万美元广告费以推广其1994年的格兰特模型，这比它以往任何一次花在新车推广上的钱都多。它还给予经销商传统的培训，并用测验考察他们的产品知识。正是三菱较宽的渠道战略执行到位，才造就了三菱的成功。

五、使用新技术战略

渠道成员能够使用高新技术来取得并保持竞争优势。计算机已用于安排预约，保持最新的商品目录，分离畅销品和滞销品，针对有选择性的目标顾客进行促销等；自动化仓库能够减少依单发货中的错误，加快运送和降低劳动力成本。

应用革新性技术来创造渠道竞争优势的一个例子是巴克斯特国际公司的“价值链自动化采购”系统。“价值链”系统使大客户，如大医院，能够通过电话连接的终端设备向巴克斯特直接订货。通过该系统订购的货物由巴克斯特直接送达订货地点（如一个手术室或护士办公室），并且数量准确无误。这样就使巴克斯特系统的用户就能从无库存系统中获益。无库存系统减少了订货和商品运送两方面的成本。这些费用几乎与产品的直接成本相等。

“价值链”系统还给巴克斯特带来了极大的好处。巴克斯特是面对医院的分销商业中的“领头羊”，其市场占有率约为28%。“价值链”系统的服务被巴克斯特人视为高市场占有率的首要贡献者。该系统还使巴克斯特为这种服务收取额外费用并成为医院药品供应的唯一来源。尽管巴克斯特的价格比使用传统订货和运输方法的竞争对手的要高，但由于存货管理成本费用的节省，医院的总体费用还是有明显的降低，而这一切都是这个系统的功劳。

六、提供优质顾客服务战略

渠道成员通过提供优质顾客服务也能建立并保持长久的竞争优势。

优质顾客服务的典型例子就是更快的运输，保留顾客服务记录，以现有存货满足95%以上的顾客订货，拥有较多品种和规格的产品库存和现场设备维修等。一个家用保健品公司，通过为其经销商提供最优服务取得了巨大成功。尽管其竞争对手能以更低的价格向家用保健品零售商提供相同的产品，但零售商却因此而不得不大量采购。此外，在送货方面，零售商经常要等待3周的时间。因此，零售商就不得不保持适量的库存以满足顾客的需要。但该公司的所作所为却正好相反，其渠道战略以当日送达为基础，它形成了包括32个仓库在内的巨大的库存系统。公司提供的价格包括了运输费，而其竞争对手却将运输费单列出来。该公司还扩展其产品组合，从轮椅到医院病床和康复设备的制造，还包括诸如电动轮椅的垫子和电池等小物件商品的经销。

七、保持低分销成本战略

建立在低成本基础上的分销战略使渠道成员能赢得对价格敏感的细分市场，将节省的费用让给消费者，并通过挑战竞争对手的价格而获得满意的利润。

渠道成员可以通过自动化（如订货、仓储和记账的自动化）、租用低租金设备（作为展厅、仓库和零售店）、将提供给顾客的服务减至最少（如通过自选购物、目录销售或对运输、设备安装和修理等收额外费用）等方法来降低其成本。

八、拥有进入专业市场的通道

进入专业市场的通道使公司能更好地满足其目标市场的特别需要，比竞争者更有效率地进入市场。没有通向专业市场的渠道，企业就不得不想办法把它的产品和服务推向更大范围的市场，这会造成巨大的浪费。该战略适用于制造商、批发商和零售商；也适用于产品和服务的销售者，单一和双重渠道分销商，国内和国际企业；还适用于采用价格策略或服务策略的渠道成员。

尽管各种战略的优势我们是分开讨论的，企业可以将这些战略混合使用。例如，企业可采用技术策略来降低成本（如更好的管理或库存技术）或提供更为优质的顾客服务（通过维修服务），而且企业可以采用一些非传统渠道销售作为传统渠道销售的补充，从而构成双重分销。

一般来说，运用渠道竞争优势的企业总是能将企业的渠道策略与其整个市场营销策略相统一。渠道管理作为竞争优势的主要方面在于其长期性质。例如，许多特许合同20年才更新一次。一般建立一个零售网络是非常耗时的，而且产品如果不在市场上经历充分的展示是难以实现其销售潜力的。许多批发商不愿意承接市场上有竞争品牌和产品的商品销售。制造商因为这些限制而很难接近最得力的批发商。

除了长期性之外，渠道关系也是让竞争者难以效仿的，尽管竞争者可以模仿其价格策略，模仿其产品线，或模仿企业的促销策略，但是渠道关系可就不好模仿了。例如，最好的批发商可能早就承诺为竞争对手服务了，或者发现最佳的零售地点已经为竞争对手所占据，这样就不好办了。

基本概念

分销渠道战略 单一分销渠道 双重分销渠道 非传统渠道战略