任务1.2　建设工程项目的组织

1.2.1　组织结构在项目管理中的应用

施工项目管理组织的形式是指在施工项目管理组织中处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级的组织结构的类型。主要的管理组织形式有工作队式、部门控制式、矩阵制式、事业部制式等。

（1）工作队式项目组织

如图1-4所示，工作队式项目组织是指主要由企业中有关部门抽出管理力量组成施工项目经理部的方式，企业职能部门处于服务地位。

① 特征。一般由公司任命项目经理，由项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构（工作队），项目经理债权指挥，独立性强。

项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导的关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预项目管理班子的工作或调回人员。

项目管理组织与项目同寿命，项目结束后机构撤销，所有人员仍回原所在部门和岗位。

② 适合范围。工作队式项目组织适用于大型项目，工期要求紧，要求多工种、多部门密切配合的项目。

（2）部门控制式项目组织

① 特征。部门控制式并不打乱企业的现行建制，把项目委托给企业某一专业部门或某一施工队，由被委托的单位负责组织项目实施，其形式如图1-5所示。

② 适用范围。部门控制式项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需要涉及众多部门的施工项目。

（3）矩阵制式项目组织

矩阵制式项目组织是指结构形式呈矩阵状的组织，其项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，接受项目经理的直接领导，其形式如图1-6所示。

① 特征。项目组织机构与职能部门的结合部与职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。既能发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织的横向优势。

专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。

矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力。

② 适用范围。矩阵制式项目组织适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大，采用矩阵制式组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥优秀人才的作用。

（4）事业部制式项目组织

① 特征。企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对外界来说享有相对独立的经营权，是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置，其形式如图1-7所示。事业部能较迅速适应环境的变化，提高企业的应变能力，调动部门的积极性。

在事业部（一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部）下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，这是根据其授权程度决定的。

② 适用范围。事业部制式适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也就是说它适合在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在这种情况下，事业部与地区市场同寿命，地区没有项目时，该事业部应撤销。

1.2.2　工作分工在项目管理中的应用

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。

为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本；控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务）进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。某项目的项目管理任务分解示例如表1-2所示。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表（表1-2）。

在工作任务分工表（表1-3）中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。

1.2.3　管理职能分工在项目管理中的应用

管理是由多个环节组成的过程（图1-8），即：

① 提出问题；

② 筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；

③ 决策；

④ 执行；

⑤ 检查。

这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。

① 提出问题——通过对进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；

② 筹划——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；

③ 决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；

④ 执行——落实夜班施工的条件，组织夜班施工；

⑤ 检查——检查增加夜班施工的决策是否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。

如通过增加夜班施工，工程进度的问题解决了，但发现新的问题，施工成本增加了，这样就进入了管理的一个新的循环：提出问题、筹划、决策、执行和检查。整个施工过程中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程。以上不同的管理职能可由不同的职能部门承担，如：

① 进度控制部门负责跟踪和提出有关进度的问题；

② 施工协调部门对进度问题进行分析，提出三个可能的方案，并对其进行比较；

③ 项目经理在三个可供选择的方案中，决定采用第一个方案，即增加夜班作业；

④ 施工协调部门负责执行项目经理的决策，组织夜班施工；

⑤ 项目经理助理检查夜班施工后的效果。

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。