四、体系搭建中的常见问题解析

某企业的市场部建立了产品经理和推广经理编制。其中，产品经理主要负责文献梳理、课件及物料制作等工作，推广经理主要是负责临床人员培训及开展科会。因为发展需要，企业把产品经理组分成两部分，一部分继续做产品经理的工作，一部分开始接触国家级专家，赞助各类型医学会议。在开展大型学术活动时，与原来的推广经理和销售部产生了巨大分歧，因为推广经理和销售部门背负产品的销售指标。赞助医学会议，没有小型科会、病例分析、学术沙龙见效快，且让推广及临床团队疲于应付。赞助了很多次医学会，成本巨大，并没有产生实质成效，国家级专家网络迟迟建立不起来。产品经理制作的课件物料，没有满足差异化市场的需求，而在实际使用过程中，公司又要求必须按统一模板执行，最后课件和物料在市场上应用了很长时间，没有得到很好成效回馈。

解析：

以上案例中所说的情形，大多国企都遇到过的。我们首先来说说，学术推广职能部门的建立必要性。是否需要设置这个关键岗位角色，要看企业的发展阶段，是否有必须要这个角色才能完成的事情。因为产品特性原因，国内大多数企业拥有的是中成药及化学仿制药，建议初期要重点解决“产品定位、课件工具、推广方式”三大问题，产品经理和推广经理角色要放在核心位置上。其实，我们学术推广做好不好，往往是在“消化”层面出现问题，而不是“硬件”层面出现问题。后期再加大产品硬件的投入，加强医学经理的工作职能，循序渐进地提高产品生命周期。

其次，案例中，企业尝试把产品经理组分出一个板块，去做国家级代言人及学会赞助工作，但后期没有得到一线人员的响应，导致专家网络没有建立起来，学会赞助工作也没有取得任何成效。从中可以得到两个教训：一是，要根据实际情况出发，以销售结果为目标的开展学术活动，不能照搬外企的方式去一味模仿。去接触国家级专家、赞助医学会工作要看自身产品价值提炼情况，以及医学研究深度情况而定。二是，案例中连医学经理岗位相关工作都没有开始启动，就马上去做国家级专家维护，去做学会赞助，当然很难产生成效。国家级专家的需求是在试验、项目层面上，当企业不具备满足这种需求的条件时，只是去做客情维护，不会起到很好成效。医学会赞助是很多企业惯用的手段，也是企业品牌宣传、专家维护的很好平台，但不要忘记了开展学术活动是立体作战的过程，医学推广定位、产品推广定位、区域推广策划都要一同推进。赞助医学会之前，要思考你的医学推广定位和产品定位是否清晰，是否有配套的推广人员后期维护计划，推广人员在做区域市场活动时有没有进行衔接？与一线临床代表人员推广的内容是否一致？如果这些都没有准备好，那肯定不会产生效果，反而会给推广人员及临床人员造成困扰。当你没有准备好的时候，建议先多组织一些小型会议，如科会、病例分享、沙龙等，开展这些会议，毕竟在销量成效上能及时显现。

最后，案例中还提到，产品经理制作了统一推广课件和物料模板，并要求推广人员和临床人员在一线中，必须严格按照统一模板来推广宣传。实际上，这是个误区。推广工具的规范固然重要，但是并不一定适合所有市场的具体情况，因为不同客户的需求是不一样的，要学会用“听得到枪声的人，去指挥战场”。我就遇到过很多次这种情形。比如，一次去参加某区域终端医院的科会，从头到尾按照市场部要求讲解完毕，但是之前并没有了解到客户的核心诉求，不知道目标科室竞品情况，没提前了解目标客户的疑惑点是什么，结果讲完以后也没有解决具体问题。虽然推广工具中必须要讲到医学定位、产品定位的部分，但当在实际推广过程中，要充分调研目标人群的情况，允许推广人员根据实际情况调整，做一些添加和改动，把客户核心关心的问题，以及真实的竞品差异讲清楚。当然，这很考验推广经理起到的作用。具体实操的内容，我会在后面章节重点讲解阐述。