第三节 流程重组绩效评价

绩效，从文字上来理解，其包含有成绩和效益两个意思，是组织或个人为了达到某种目标而采取各种行为的结果。用于经济管理活动方面，绩效是指社会经济管理活动的结果和成效；用于人力资源管理方面，绩效是指主体行为或者结果中的投入产出比。而用于流程重组中，绩效则是衡量流程重组实施后的效果，是一个包含多元目标在内的概念，其复杂程度是由流程本身决定的。

从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就会得以实现。

绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对组织或个人为实现其职能所确定的绩效目标的程度，以及为实现这一目标所安排的预算的执行结果进行的综合性评价。绩效评价的过程就是将工作绩效与要求其达到的工作绩效标准进行比对的过程。绩效评价是管理中的重要一环。对个人绩效的评价，目前世界上大多数企业已经从单纯的人力资源评价上升到领导、同事、组织的综合评价。对组织绩效的评价同样需要上级部门、合作单位、同类组织、顾客及员工的综合评价。

绩效评价的标准从不同的角度可以有不同的分类，通常有以下几种分类方法。

1．按评价的手段分类

按评价的手段可将评价标准分为定量标准和定性标准。

（1）定量标准 定量标准就是用数量作为标度的标准，如工作量可用件数作为标度，工作能力和工作成果一般用分数作为标度。

（2）定性标准 定性标准就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。

2．按评价的尺度分类

按评价的尺度可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。

（1）类别标准 类别标准指用类别尺度作为标度的标准，其实质与定性标准中的以符号为标度的标准相同。

（2）等级标准 等级标准指用等级尺度作为标度的标准。

（3）等距标准 等距标准指用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。

（4）比值标准 比值标准指用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量和质量、出勤率等。

（5）隶属度标准 隶属度标准指用模糊数学中的隶属函数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题，因而被广泛使用。

3．按标准的形态分类

按标准的形态可将评价标准分为静态标准和动态标准。

（1）静态标准 静态标准主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式。①分段式标准，指将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后对指派给各个要素的分数赋予权重，划分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。②评语式标准，指运用文字来描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种标准。③量表式标准，指利用刻度量表的形式直观地划分等级，在评价每个要素后，就可以在量表上形成一条曲线。④对比式标准，指将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级，然后对各要素进行评价的标准。⑤隶属度标准，是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。

（2）动态标准 动态标准主要有行为特征标准、目标管理标准、情景评价标准和工作模拟标准四种形式。①行为特征标准，是通过观察分析，选择关键行为作为评价的标准。②目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价的准则是将它们具体化和规范化。③情景评价标准，是对领导者进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，并由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。④工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为与标准行为进行比较，从而作出评定。

4．按标准的属性分类

按标准的属性可将评价标准分为绝对标准、相对标准和客观标准。

（1）绝对标准 就是建立员工工作的行为特质标准，然后将是否达到该项标准列入评估范围内，而不在员工之间进行比较。绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现进行比较。

（2）相对标准 就是将员工之间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度进行顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。

（3）客观标准 就是评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对于每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作出评价。

在流程重组绩效的评价中，我们应注意以下几个问题。

（1）流程重组的实施必然会对组织运营的各个环节产生影响，故评价流程重组的绩效绝对不能单独评价业务流程本身的绩效。

（2）从系统的观点来看，流程重组是一套输入—输出系统，其绩效评价应具备多个输入与多个输出的评价。因此，流程重组的绩效应当体现投入与产出的对比关系，不能只用某一个指标来衡量，而必须综合各项输入、输出指标，建立完整的指标体系，才能正确、有效、客观地评价流程重组的实施情况。

（3）流程重组是一个持续的过程，可能延续较长时间，其过程是分阶段进行的。因此，在实施过程的不同阶段，重点关注的评价指标也应有所不同。

流程重组实施的投入通常包括资金、人员、时间和场地等，这些投入主要代表组织在流程重组实施中的付出。从产出方面来看，这种付出首先表现在工作效率的改变，同时也会体现在效益（包含经济效益和社会效益）方面。需要注意的是，对流程重组实施的付出与工作效率的改善并不一定成正比关系，与经济效益的提高也不一定成正比关系，这是由管理系统的复杂性所造成的。因此，有必要同时对投入和产出这两类指标进行分析，才能得出正确的结论。但是，对于有些比较简单的流程重组而言，其投入成本往往是一次性的而且相对较小，如咨询费用、培训时间等，而产出的效益则是长期有效的，因此在考虑投入、产出指标时，可以忽略投入成本，而只考量产出的效益。

表2-1列举了流程重组活动中部分常见的输入指标和输出指标，我们既可以根据实际情况选取适宜的指标，也可以根据工作特点自行拟定。

例如，某医院对出院患者领取出院带药的流程进行重组，通过对比重组前后代表工作效率的领取出院带药时间和代表效益的患者满意度这两个输出指标，得出了经流程重组后，患者领取出院带药的时间明显缩短、患者满意度明显提高这两个正向的结果（见表2-2），意味着此次流程重组项目是成功的。