应对挑战，你的企业需要行动学习画布

前段时间，有一位创业家朋友找我帮忙。他经营一家教育科技公司，主营在线学习系统的定制开发。

这家公司有多年的行业积累，在业内处于领先地位，在全国设有多家分公司。然而，因为移动互联网在近几年的迅速崛起，该企业面临着严峻的业务挑战，各分公司都承担了前所未有的业绩压力。

这位创业家朋友很着急。他召开过全员大会，期望借此激发全员斗志，但效果的维持时间很短。他尝试过战略转型，但没能赢得共识，最终转型以失败告终。他还更换过一批管理者，但仍然难以撼动旧有系统的根基。

经过交流和沟通，这位创业家朋友决定尝试行动学习，搭建一个高管互助学习的平台。之所以选择行动学习，是为了共享实践经验，激发集体智慧，帮助各分公司总经理走出业务困局，让组织凝聚起来打赢“硬仗”。

一次出乎意料的研讨

各分公司总经理的时间都很紧张，但各分公司面临的业绩压力更为紧迫。我从创业家朋友那里争取到两天一晚的时间，让5位分公司总经理一起坐到一张行动学习画布（见图1.1）前面。

这是一种视觉化的团队学习方法，通过相互提问的方式开展小组对话，互助解决彼此的难题。其核心流程是“提出难题→澄清难题→重构难题→创新方案→采取行动→学习反思”。大家一边讨论，一边在画布上“贴纸片”，视觉化呈现讨论过程。

（注：以下内容由真实案例改编，已隐去敏感信息。）

1.提出难题

在介绍行动学习画布的研讨规则和流程后，我请几位分公司总经理陈述各自的难题：“我知道在做业务时遇到了一些挑战，现在请你们依次说出那个最困扰你的难题吧！”

几位分公司总经理轮流提出难题，然后大家针对它们的重要度和紧急度进行投票。北京分公司赵总的难题票数最多，最先被讨论。

他的难题是：如何招到优秀的销售人才？

赵总负责的北京分公司目前有20多名员工。他感觉团队氛围比较差，而且现有销售团队的人员数量很难完成“业绩较上年度增长50%”的目标。并且在北京招聘人员实在困难，一是由于公司的地理位置比较偏僻，二是因为面试者普遍要价偏高，应届生毕业的薪酬期望甚至高于现有金牌销售的薪资。如果真雇用他们，这不但会破坏现有薪酬体系，而且实在不划算，因为新人短期内难以创造价值。

赵总说：“这个难题的重要度和紧急度都是10分（10分制）。我真是如鲠在喉，再不解决它，肯定完成不了指标！”

2.澄清难题

为什么一个看似很常规的问题如此困扰着赵总？带着这份好奇心，我引导其他几位伙伴澄清难题。

我先进行了一个重要的说明：“我们要遵守一个特别的研讨规则，即在这个环节中，只允许向赵总提问，不允许提建议，而且大家尽量问开放式问题，少问封闭式问题。这样做是为了让我们更好地打开思路。大家是否可以遵守这个规则？”

这时有人问我：“为什么只能提问，不能提建议呢？”我没有直接回答他，而是把他的问题抛给了其他人：“大家觉得是因为什么？”

有人说提问可以启发思路，有人说提问可以让被问者被迫思考，还有人说提问能促进平等的对话沟通……

我小结道：“看起来提问有很多积极的作用。那么我们为什么不主张一开始就给建议呢？”

有人说对方可能早就试过我们的建议，已证明没有效果；有人说因为他们不了解具体情况，提出的建议很可能不管用；还有人认为建议会给人压迫感，对方可能觉得很不舒服……

这时我问之前提出问题的人：“看起来提问比提建议的好处更多。现在你找到答案了吗？”

他点点头，其他人也表示认同。大家对研讨规则达成了共识，开始投入研讨中。

首先大家进行了第一轮提问，进一步澄清了难题。

“招聘问题是今年才出现的吗？”

“销售团队有几个人？他们的职责是怎么样的？对他们有怎样的目标要求？如何对他们进行考核？”

“公司换个地方办公会不会有助于招聘人才？”

“我猜测是销售人员的薪酬机制有问题，因此吸引不到合适的人才。所以我想问是不是销售人员薪酬机制有问题？”

我感到了一丝不安，这些老总们虽然善于销售，但在提问上看起来很欠火候。于是我暂停了团队研讨，引导他们进行了一次快速的团队反思：“大家觉得我们刚才的提问质量如何，在满意度上可以打几分？10分是满分。”

有两个人打了“7分”，有两个人打了“6分”，赵总本人只打了“5分”。

我又问：“针对刚才的提问，我们在哪些方面做得好？”

大家纷纷回答说做得好的方面是“提问积极踊跃”“有一定针对性”“从不同的角度提问”。

我继续问：“那么有没有可以做得更好的地方呢？”

大家说“要坚持多问开放性问题”“一次只问一个问题”“提问时不要过多地解释、说明，提问要简短明确”“少问诱导性问题”。

我把大家的意见记录在卡片纸上，鼓励大家按照这样的提问原则继续参与研讨。

反思了提问质量之后，他们继续提出了一些澄清性提问，提问质量明显提高。例如，“你们公司有哪些产品？”“公司这几年的产品销售情况与经营状况如何？”等等。通过提问，我们了解到北京分公司主营三大业务：定制课程开发、通用课程销售、平台系统销售。团队主要分成开发人员和销售人员两大块。去年的业绩是1 000万元，今年总体目标是1 500万元，业绩目标较去年增长50%。

大家继续提出了一些问题。

问：招聘人员的真实目的是什么？

答：业绩压力太大。我怕项目如果变多，人手会不够用，不能达到业绩目标。

（我们知道了招聘人员的真实目的。）

问：三大业务各自业绩目标是什么？现在的完成现状如何？

答：……由于数据较多，我用白板纸进行视觉化呈现，如图1.2所示。

问：完成哪个业务目标最有挑战性？

答：定制课程开发主要依靠老客户和大订单。虽然现在仍差500多万元，但是现在有几个大订单很快将要成交，我们基本可以达到业绩目标。完成通用课程销售的业绩目标我也胸有成竹，因为它的销售额度不是很高。对我们来说最具挑战性的就是完成平台系统销售的业绩目标，因为几个大客户的成单把握都不大，所以持续跟进他们以达成成效是下半年的工作重点。而且如果做好了这项业务，还能带动课程销售。

问：那么我们是否可以聚焦讨论如何提升平台系统的销售额？

答：OK。这样研讨可以更明确。

（聚焦问题后，赵总的心里更明朗了。）

问：平台系统销售这项业务的客户和订单处于什么样的情况呢？

答：它目前主要有10个大客户，由5名销售人员在跟进。

问：如果不增加人手，有达成业绩目标的可能性吗？

答：（赵总盯着白板沉思了几秒。）哎呀！不招聘人员好像也能达成业绩目标。

问：你为什么觉得不招聘人员也能达成业绩目标？

答：人员配置好像有很大的优化空间，还可以挖掘销售人员的潜力。

问：在刚才的提问过程中，你有没有新的发现？

答：我发现我更多地凭感觉做决定，很少深入分析经营数据。我现在对难题清晰多了，但好像还有个隐忧。

问：什么隐忧？

答：我感觉公司好像被几个金牌销售绑架了。公司的七八个核心客户都由两个金牌销售掌握。

（我们发现了问题背后的第一个问题。）

问：为什么这两个金牌销售有这么大的主动权？

答：因为销售人员通常单兵作战，资深销售掌握着大客户核心订单，他们仗着手头的资源，要求很高的提成；而新销售人员和开发人员的收入远不如他们。不仅公司利润被他们摊薄了，而且公司内部不公平的问题很严重。

问：新销售人员和开发人员怎么看这件事？

答：公司要求薪酬保密，所以他们不知道具体的收入差距。但是没有不透风的墙，要是哪天他们知道了彼此的收入，没准要出大问题。

问：销售部目前由谁负责？

答：我兼任销售部的经理。我们一直没找到合适的人担任销售部经理，这种情况已经持续一年多了。

问：你们公司有哪些销售管理制度和考核激励政策？

答：我设定了总体销售目标，但没有把它分摊到每种产品中，也没有制定考核机制。而且我哪有时间做这些，我也是开拓业务的主力，他们谈单子都谈不过我。

（我们发现了难题背后更多的问题。）

3.重构难题

看时机差不多了，我引导大家进入重构难题环节。重构难题，顾名思义，就是重新构建和理解难题。通过前面的澄清难题环节，我们已经帮助难题提出者找到难题背后的问题，也就是找到难题的根源——什么因素造成了这个难题。这可以让后续的难题解决方案更具有针对性。

“现在让我们来思考赵总真正面临的难题到底是什么？”这个问题让所有人陷入了思考。

有人认为真正的难题是“如何优化销售流程管理”；有人认为真正的难题是“如何建立新销售人员的培养机制”；还有人认为真正的难题是“如何建立、优化内部薪酬激励机制”。

我特意邀请赵总分享了他重构后的难题，他回答说：“如何不被金牌销售绑架。”

这些重构的难题虽然都涉及了要点，但是都没有触碰到真正的本质，并且赵总对这些答案，包括自己的答案都不太满意。

这时有人说：“真正的难题在于如何摆正角色定位，从金牌销售变成合格的公司领导者，建设好销售运营机制？”

这个重构的难题让所有人眼前一亮，赵总也有种“啊哈”的感觉。原来真正的难题是角色定位有问题，根本不是招聘人员的问题。

在我们的启发下，赵总确立了解决重构后的难题的目标：“在一个月内优化并落地北京分公司的销售组织架构与销售激励考核机制。”

4.创新方案

重构难题环节结束之后，我对大家说：“我们现在找到了问题，明确了目标，接下来进入创新方案环节，找出更好的解决方案。在这个环节中，我们要做两件事，一是创新提问，二是分享经历。创新提问是为了帮助难题提出者激发新的思考。分享经历是结合自己的经历，进行一些有针对性的分享。这两件事都是为了帮助难题提出者打开解决问题的创新视角。”

接着，大家从如何优化业务流程、如何做好客户管理、如何激发销售斗志等方面进行了提问。赵总从中获得了不少启发，产生了很多新的思考。

然后我引导小组分享个人经历。我特别强调：“分享个人经历不是提建议。提建议固然有其好处，可能启发别人，但很容易让人产生防卫心理和抗拒心理。我们现在鼓励分享经历，也就是结合难题提出者的难题，分享你的真实案例，无论成功的或失败的。所以我邀请你们使用以‘我’开头的第一人称叙述，而不要用‘你’字开头。”

● 有人分享了如何选拔销售部门的经理、如何建立销售经理的竞聘选拔机制，以及如何匹配恰当的责、权、利。

● 有人分享了自己公司的阶梯提成机制：业绩低的提成比例也低，业绩高的提成比例也高。

● 有人分享了自己公司的新客户开拓奖励机制。例如，降低老客户订单的提成，提升新客户成单的提成。

● 还有人分享了销售人员的培训与考核手段，如没有通过产品考试的销售人员不能加薪。

听了这些真实的案例分享后，赵总豁然开朗，我看到他的兴奋溢于言表。

5.采取行动

在创新方案环节结束后，我带领小组趁热打铁：“我们听到了很多宝贵的案例，有了新的思路。俗话说，一万次感动不如一个小小的行动，我们现在需要把思路变成可执行的方案和计划，以切实地帮助赵总解决他的难题。”

我问了赵总一个问题：“根据你新收获的启发，为了解决难题、达成目标，你在未来一个月内可以采取哪些突破性行动？”

赵总迫不及待地抛出了一些行动计划：

（1）选拔一名销售部经理，由他负责销售管理工作；

（2）建立季度和半年考核机制，引入阶梯提成制度；

（3）制定产品考核目标，加大对平台系统销售的激励力度；

（4）重新梳理现有销售人员并优化客户分配；

（5）进行销售周报管理机制，增加沟通协作的透明度。

总结得到这几条行动计划后，我问赵总：“假如认真执行这些行动计划，你觉得可以为解决难题、达成目标的有效性打几分？10分是满分。”赵总回答：“9分。”

我又问：“赵总，假如要提高这个分数到10分，你觉得可以做些什么？”赵总思考了一会后回答：“我觉得还可以将行动学习的这种研讨方法引入我们公司，以帮助销售部门解决难题，促进他们的协同。这样我可以打10分。”听到这个打分，大家兴奋地鼓起掌来。

看到大家兴致高昂，我又号召其他人向赵总提供个人支持：“我们知道再完美的行动计划，在执行它们时都会遇到各种各样的挑战，因此必然需要各位伙伴的支持。我所说的支持不是礼貌和客套，而是要我们做出真切的行动，帮助难题提出者创造性地执行行动计划。”

为了鼓励大家提供个人支持，我先表态：“我可以免费为赵总公司的销售团队做为期半天的行动学习催化。”赵总听到后兴奋地握住我的手，连声表示感谢。

其他人也纷纷表明将提供“真刀实枪”的支持，例如：

●“我把我们公司的销售激励政策和客户管理机制发给你，供你参考。”

●“我们团队在用‘钉钉’管理销售周报，我安排人对你们进行在线培训。”

●“我们有一整套最新版的产品培训和大客户销售技巧的培训材料，我可以将它们分享给你。”

●“我送你一本《4D卓越团队：美国宇航局的管理法则》（全新修订版），这本书里面有很多团队管理的好方法，它们或许可以帮到你。”

听了大家的支持，赵总感动得热泪盈眶。我没有轻易地“放过”他，又提出了一个问题：“谁愿意做赵总的督导人，督促他在30天内落实自己提出的6条行动计划，以及督促5条伙伴支持行动的落实？”

这时李总主动举手，表示自己愿意当赵总的督导人，承诺每周打电话跟进一次，并在微信群提醒各位伙伴。赵总承诺，他如果不积极落实行动计划，愿意在微信群里发额度不低于2 000元的大红包。

6.学习反思

感受到大家的热心帮助，赵总十分激动。我问他为解决难题的满意度打几分？他回答“12分！”听到这个评分，所有人再次热烈地鼓掌。

“难题的解决成效固然让我们兴奋，但行动学习强调的不仅是解决问题，更重要的是团队的学习与反思。团队学习不是难题提出者一个人的事，而是小组所有成员的。反思能帮助我们看到过往管理中的一些盲点。那么，无论是通过刚才的解决难题本身，还是通过这套讨论流程，我们发现了什么？”

赵总的反思是：“我自己的管理角色严重错位。我一直以为‘拿订单’等同于‘公司管理’，总想着冲在前面拿单子，这造成公司管理的很多基础工作没有做或没做好。另外我喜欢凭感觉做决定，很少进行细致的数据分析。我想通过招聘人员来获得内心的安全感，这其实是‘为了招人而招人’。今天我明白了其实难题的解决办法不一定是扩大人员规模，还可以深挖团队潜力。”

其他人轮流分享了自己的反思。

有人说：“我现在意识到了提问的重要性。提问能帮助我们打开思考角度，促进深度的双向沟通。而我以前更喜欢下指令、提建议，这都是单向沟通，导致我很难听到对方的意见，更无法激励下属的自主性和创造性。以后我要多运用这种教练式的提问方式。”

有人说：“让我最吃惊的是重构难题这个环节。这种抽丝剥茧、让问题浮出水面的过程让人很过瘾。我发现以前我很喜欢从问题的表象直接跳到解决方案，而没有深挖问题本质，解决方案执行起来常常是事倍功半。以后下属问我问题时，我要反问他们‘你觉得问题背后的问题是什么？’”

还有人说：“有难题别都自己扛，有的难题自己扛不动。公司创造了这种行动学习式的问题研讨氛围，让人主动将难题分享给大家，这让我看到自己思考的很多盲点。这种大家帮助大家的学习方式太棒了！”

我向大家提出了本轮研讨的最后一个问题，也是很有欣赏赋能特色的一个问题：“在本轮研讨中，我们能从赵总身上学习到什么，或者你最欣赏他的哪一点？”大家纷纷回答：

●“在这种氛围中，老赵勇于剖析自我。我为老赵的开放心态点赞。”

●“在研讨过程中，老赵不是一味地寻找客观理由，而是善于从自身找问题。这一点特别值得我学习。”

●“老赵直面问题，敢于接受质疑，积极地寻找思维的盲点，勇气可嘉。”

●“老赵活学活用，把学到的新方法马上应用到实践中，有很强的创新实践精神。”

老赵对于各位真诚的欣赏“心花怒放”，他站起来真诚地拥抱每个人。我看到每个人脸上都洋溢着兴奋的神情。在这一轮研讨结束时，我感谢了大家的参与，大家不由自主地鼓掌。

研讨赵总的难题是一个很好的开端。经过长达两个多小时的研讨，我带领小组帮他解决了一个重要的业务难题，赵总心里的一块“石头”落地了。

经过两天半的行动学习画布研讨，其他几位分公司负责人分别找到了自己难题的本质，有了业务突破的新思路，同时觉察到了自己思维模式上的盲区。

这个互助解决难题的过程实际为他们提供了相互学习和跨界学习的沟通平台。几位总经理增强了情感连接，组织更具有凝聚力。研讨结束后，几位总经理的情感纽带并没有断，而是更加牢固。这为提升该企业的协同性和敏捷性提供了坚实的基础。

培训结束的时候，我的创业家朋友兴奋地表示这套既解决问题，又能促进学习的方法很有效。他当场要求每位总经理不仅要认真落实自己的行动方案，更要把这套方法引入自己的团队，积极实践它，以促进整个企业的学习。

组织里的3种常见“病”

这次经历让我更加坚信行动学习画布拥有神奇力量。我发现，这场研讨实际治疗了企业的3种常见“病”。

病征1：组织自闭症

组织中缺乏跨部门沟通是常见现象。很多公司的部门壁垒厚重，业务协同不顺畅，每个部门都盯着自己的一摊事，很少与其他部门进行深入的协同式沟通。每个部门就像各自处在一个很深的井里，互相没有沟通，因而组织的整体效率十分低。我甚至遇到过某公司的两个业务板块同时研发同一款产品，却彼此不通气的情况，这造成了大量组织资源被浪费。

我把这类部门之间老死不相往来的症状称作“组织自闭症”。就拿刚才的例子来说，几家分公司之间缺少交流，公司的研发部门和销售部门缺少对话，甚至销售部门内部也是单兵作战，销售人员彼此防备。

通过这次研讨，分公司之间建立了沟通平台，不同部门的负责人有了更深的连接，并认识到了对话的重要性。北京分公司内部的“自闭症”也被曝光，赵总决心摆正角色定位，通过系统管理等方式让组织越来越透明。

病征2：心理恐慌征

赵总一边担心完成不了业绩目标，一边担心内部失衡，一边还担心金牌销售被逼急了会把客户都带走。他表面上看起来十分风光，是公司领导者；但他内心里感到深深的疲惫和恐慌。而且由于他经常加班，家庭关系也不够和睦了。多重角色的压力，让他内心的恐慌感和焦虑感不断积聚，吞噬着他的活力。如果不是这场研讨让他说出自己的难题，也许他的恐慌会持续发酵。

在中国的企业中，像赵总这种有恐慌感和焦虑感的管理者不在少数。尤其在那些发生内部变革和迅速扩张的公司中，很多员工快速晋升到管理岗位。他们第一次管理员工、管理者时，常常手足无措或不得章法。对上级的不满、对下级的无奈，以及来自家庭的压力，让他们进退两难、内心无法安定。

这种恐慌感不仅会吞噬当事人的心态，而且还会在团队和组织里快速蔓延，传染给当事人的同事。谷歌公司的人力资源部调查发现，高绩效团队的第一大特征是拥有“团队心理安全感”。而“心理恐慌征”则是心理安全感的大敌，正在拉低团队和组织的工作效率。

病征3：口臭综合征

赵总虽然是公司领导者，但他在潜意识里把自己定位成金牌销售，从“他们谈单子都谈不过我”可见一斑。他把主要精力放在客户开拓上，而不去管公司运营。

口臭的人经常把别人熏得够呛，自己却不自知。正如很多经理人能准确地指出同事的毛病，但很少看到自己的问题。我把这种缺乏自我觉察的行为称为“口臭综合征”。我很高兴看到赵总在研讨中被“照镜子”，在小组的帮助下意识到了自己角色定位的大问题。但除赵总外，有此病征的经理人不计其数，那由谁来为他们“照镜子”呢？

什么是行动学习画布

我们在这次研讨中使用的核心工具就是行动学习画布 ^©[1]。这是一种视觉化的行动学习团队研讨工具，由中国行动学习协会设计开发。

可以在小组会议中使用行动学习画布，以研讨和解决个人课题，帮助个人和小组学习和成长。

行动学习画布将行动学习研讨和视觉化元素结合，可以把团队研讨过程清晰地呈现出来，让所有人共同看见，形成同频的画面感。这样做可以有效减少信息的衰减，避免“你聊你的，我聊我的”，促进团队脑的形成，确保大家最后带着同一幅画面走出会议室。

总之，使用行动学习画布有以下优势。

● 把研讨流程印在画布上，降低了记忆流程的负担。

● 视觉化减少了误解的发生，更容易形成团队脑。

● 研讨内容清晰可见，有助于反思和提高研讨质量。

● 书写卡片的时间可以被用来思考，提高提问质量。

因此，使用行动学习画布可以帮助催化师显著提升其催化水平，甚至管理者也可以直接使用行动学习画布带领难题研讨，让行动学习成为随手可用的管理利器，在高效解决问题的同时，打造催化型团队/组织文化，提升组织的敏捷性和协同力。

行动学习画布的理论基础是行动学习。行动学习的创始人是英国管理学家雷格·瑞文斯（Reg Revans，1907—2003年），他被誉为“行动学习之父”。瑞文斯深刻认识到专家和书本知识的局限性，认为当人们身处逆境、手足无措时，可以组成互助学习小组，共同应对挑战。瑞文斯将这种理念应用在医疗、社工、企业、政府等领域，取得了突破性的成果，并最终发展出了行动学习理论与方法体系。

经过几十年的发展，行动学习已经风靡各国的企业界，成为组织和人才发展项目的“标配”。无论是高管培训、中基层领导力发展，还是组织发展项目，都会引入行动学习的方式，甚至党校和高校EMBA项目也加入了行动学习元素。

行动学习适合解决复杂的、有挑战性的真实难题。因为这样的难题很难在一次研讨中被解决，所以企业内的行动学习项目常被分成多个阶段，而且是行动与学习相结合，在行动中学习，用学习指导行动。通过“团队研讨+实践反思”的反复演进，最终解决业务中的棘手难题，同时收获个人、团队和组织的成长。

行动学习画布有哪些作用

人们正处在全球化、信息化和智能化的时代，面临着巨大的不确定性，变化是时代的主旋律。技术的进步在给人们带来生活便利的同时，为企业带来了诸多挑战。

从外部来看，企业的竞争压力不仅来自纵向的老对手，还可能来自横向的随时随地都可能出现的跨界颠覆者。从内部来看，企业部门壁垒加重，很难从全局优化资源配置、提升效率。

现在的企业就像图1.3中的汽车，在恶劣的环境中极速前进、寻找出路。企业一方面要在快速变化的外部环境中保持高速增长，即使轮胎坏了也不敢停下来换；另一方面又要在高速增长的同时培养人才、发展组织。这实在是一个两难的问题。在这样的处境下，每个人心里都多多少少有些焦虑和苦恼，前面提到的“自闭症”“恐慌征”“口臭征”不断加剧。

针对这样的组织问题，行动学习画布是一个绝佳的解决方案。行动学习允许企业在高速运转当中，一边解决棘手的业务难题，一边让员工从中学习、发生改变。它并不给你所谓的“万能解药”，而是“借事修人”，让员工在解决真实业务难题的过程中提升技能、促成改变。具体来说，行动学习的作用可以覆盖以下5个层面，实现一箭多雕的效果。

1.打破壁垒促协同，战胜“组织自闭症”

行动学习让不同部门的伙伴聚到一起研讨，共同努力解决难题，这打破了团队壁垒。这些参与者可能是部门经理、总监，甚至是公司高管。他们彼此提问，彼此聆听，彼此分享，彼此反思，这可以极大增强他们之间的连接和信任，这种连接和信任会跟随这些小组成员扩散到整个组织。

有些企业经过行动学习项目之后，可以推动原来推不动的跨部门协作了，把原来不认识的人变成了好伙伴。组织协同效率大大增强，部门壁垒轰然倒塌。

2.缓解“心理恐慌征”，提升团队安全感

很多员工在工作中遇到难题时，总喜欢憋着不说出来。他们遇到挫折时，会把负面情绪转化为对领导的看法、对下属的不满，以及对业务方向的不认同。这些负面情绪不断积累，甚至还会蔓延，形成团队和组织内的焦虑和恐慌感。

行动学习让参与者说出工作中的难题，并帮助找出难题的根本原因。这有助于缓解焦虑，提升自己和整个团队的安全感。让大家真正做到不畏惧失败，放下后顾之忧，放开手脚做事情。

3.小组成员“照镜子”，发现“牙缝菜叶子”

就像人很难发现自己牙缝里的菜叶子一样，人们都有自己的盲区。而行动学习是一个“照镜子”的过程，能够帮助小组成员彼此照出盲点，互助突破限制性信念。

行动学习解决问题的过程和周哈里窗的四个象限原理非常一致。当你愿意把自己的难题抛出来时，那么难题就进入公开区。然后其他伙伴通过提问探询进入难题的隐私区，即自己知道别人不知道。这时小组成员对问题有了更多了解，就可以发现“你自己不知道，但他人知道”的盲区，这就是发现牙缝菜叶子的过程。最后整个团队进入“自己不知道，他人也不知道”的潜能区，这是一块无论是对于你自己还是团队都非常有帮助的区域。这是领导力成长的一个非常关键的阶段。

4.建立深层次关系，对话激活团队脑

麻省理工学院的丹尼尔·金（Daniel King）教授提出过“团队成功循环”（见图1.4）的概念。他认为关系质量决定了思考质量，思考质量决定行动质量，行动质量最终决定结果质量。一般人们在解决问题时更关注行动质量和结果质量，而行动学习特别关注关系质量和思考质量，希望建立良好的信任关系，然后由关系质量推动思考质量，从而保证了团队解决问题的创造性。

行动学习不仅能激活个体智慧，更能激活集体智慧。让团队摆脱过去单打独斗的思维模式，形成共同思考和解决问题的“团队脑”，最终产出良好的课题成果和学习成果。

5.在“战争”中学打仗，解决“两难”提绩效

传统领导力教学采用案例研究的方式，发展出的领导力往往难以快速落地。而行动学习则采用带着真实问题“做中学”的方法，让学员通过解决自己的真实难题而学习，可谓“在战争中学打仗”，如图1.5所示，不在岸边而是下到水中学游泳。因此，行动学习更容易发展出实战型领导力。

行动学习围绕着业务难题，尤其适合解决“两难”的、摸不着头绪的问题。它允许小组成员提供多样化视角，从而树立系统思考的意识，共同找到难题的根源，实现业绩的突破性成长。

除了这五大作用，行动学习在社会发展领域也十分有潜力。无论是在欧洲、美国，还是在日本、新加坡，我都看到了行动学习被广泛应用在教育、公益、医疗等领域，其社会价值十分巨大。因此，我希望行动学习在国内也能发挥更大的社会价值，在更广的范围内提升团体对话质量，促进社会进步发展。

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[1] 行动学习画布^©：工具样式及操作方法已经在国家版权局登记注册，登记号：国作登字-2018-L-00609521。