揭秘小米生态链背后蕴含的商业逻辑
未来，小米整体的发展形态将如何变化？小米产业链在发展过程中又将遵循怎样的商业逻辑？
遥控器电商：对用户消费的有效引导
小米在智能家居领域推出了一系列产品，具体包括数字电视、小米盒子、扫地机器人、路由器等，这些设备都可以连接到App中，用户只要在手机上进行操作，就能对这些产品进行控制。从这个角度来说，小米相当于一个“遥控器电商”，App则能够发挥巨大的引流作用。
小米App的价值体现在，能够告知用户其家居产品的运行状态，并为其提供购买渠道。举例来说，拥有小米扫地机器人的用户会被告知该设备的刷子需要更换，收到此信息的用户则能够直接点击进入购买链接。若小米推出智能冰箱产品，或许还能提示用户冰箱中各类食品的剩余情况，并提供相应的购买渠道。小米的App遥控器，则能够对用户的消费行为进行引导。
动车组：每家企业都拥有自己的动力系统
小米于2013年开始布局生态链，并在发展过程中不断扩大规模。截至目前，小米生态链企业已经超过100家。
对小米公司与小米生态链之间的关系进行分析能够发现，两者之间并非合作关系，而是投资关系。对于这些公司，小米手中持有的股份比例有高有低，高者可达20%，低者仅为5%。以小米的实力，完全可以采用合作方式联手优秀的企业，但小米依然选择投资的方式，原因是什么呢？
对此，小米科技联合创始人兼小米生态链负责人刘德认为，合作与投资之间的不同，如同普通火车与动车组之间的不同。具体来说，普通火车的整体速度取决于发挥主导作用的车头，因为车头提供全车所需的动力，但动车组的区别在于，车厢是靠自己的动力向前，而不是车头的带动。这意味着，无论车厢数量增加到多少，整个动车依然能够以与单节车厢同样的速度前进。但如果是普通火车，在车厢数量增加后，就会导致整体速度的下降。
小米对生态链企业进行投资，这些企业的关系如同动车组各个车厢之间的关系，每家企业都拥有自己的动力系统，能够共同加速，而不会拖慢整体的速度。
烤红薯生意：充分发挥生态链企业的运营价值
小米的生态链中除了智能产品与科技型产品外，还包括一些与互联网科技无关的产品，如毛巾、服装、包装袋等。小米科技联合创始人刘德将这种业务称为小米的“烤红薯生意”，该如何理解他的观点？
根据小米2017年年底发布的数据，MIUI的用户量已经超过3亿，用户活跃度达83%以上。小米在发展过程中认识到，如此庞大的用户，不仅对科技产品存在需求，对优质的日用品同样存在需求。因此，小米通过向日用品领域延伸来提高自身的营业额，这种经营方式如同用火炉的余热烤红薯，能够更充分地发挥企业的运营价值。
生活耗材：抢滩消费升级红利
小米选择了哪些日用品呢？在这方面，刘德用“生活耗材”来解析小米的定位。
对小米经营的日用品进行分析就能发现，其产品体现出明显的标准化特点，也就是说，产品之间的差别十分细微。服装在这一方面表现得尤为突出。小米采用这种方式的原因是什么？
按照刘德的观点，服装产品包括两种：生活配饰与生活耗材。对于配饰，消费者要根据场合的变化进行相应的选择，体现自己的个性化特征；但耗材追求的是统一、标准。为了满足需求，在认可产品质量与功能的基础上，消费者可能会采用囤货式的购买方式。
在服装产品中，毛巾、袜子属于生活耗材，市场对这类产品的需求量庞大而稳健。对企业而言，其中潜在的商业价值非常巨大，这就是小米定位到生活耗材市场的原因。
尾货生意：有效释放优质富余产能
充电宝是小米生态链推出的首款爆品。当市场上容量为10000毫安的充电宝价格在100元左右时，小米以69元的充电宝产品抢占市场销量制高点，年销量飙升至5500万。
事实上，小米也推出过与市场价格齐平的充电宝产品，但并没有坚持到最后，而是在产品销量达到两万时终止了运营。在组成充电宝的各个部件中，电芯占据总体成本的大部分，因此，电芯的价格在很大程度上决定了产品的总体成本。如果能够以便宜的价格采购到电芯，就能有效地降低产品价格。因生产厂家产能富余出现的电芯尾货，会以较低价格进行处理。小米管理层意识到，要想提高移动电源的价格优势，可以从电芯尾货方面着手。
18650型电芯是锂电池通用的电芯，除了充电宝之外，很多笔记本电脑和电动车的锂电池也使用这个型号的电芯。为了控制电芯的成本，小米成立了专门的团队，到世界各地搜寻18650尾货，然后制造出低于市场价格的充电宝产品，并将其打造成爆款。
小米的这种经营方式与尾货逻辑存在很多共性。尾货在各个环节的价格都比较低，拥有尾货的经营者，就能在价格方面具备竞争力。
“国家文化势能”：培育消费者的市场认知
“国家文化势能”是指由不同国家之间的文化差异所产生的发展潜能。举例来说，中国人吃西餐、喝咖啡、看好莱坞大片、学英语等，是因为欧美文化拥有较强的势能，能够对我们产生影响。企业在这方面同样如此。
小米在初创阶段也曾计划推出智能手表，但最终并没有实践，因为当时市场上尚未出现智能手表这种产品，企业需要培育市场，将智能手表的价值传递给用户，这对企业而言是一项巨大的挑战。
相比之下，苹果在智能手机领域已经占据绝对优势地位，拥有较高的文化势能。所以，苹果在进行市场培育、引导产业链变革方面的难度较低。小米紧随苹果之后，就能降低难度系数，排除很多阻力。所以，小米选择遵循“国家文化势能”的商业逻辑是十分科学的。