译者序

SaaS正在改变B2B销售。新一代销售管理正在改变传统销售管理。如何改变，如何落地？本书阐明的不仅是一个方法论，同时也用大量细节指明了具体执行的路径。

传统销售管理经常固执于一种2/8法则，即20%的大单足以带领公司高速增长，20%的销售精英足以撑起公司的全部业绩。可惜真正带过兵打过仗的人都会告诉你，这种思路不仅难以执行，也会带来大量的管理问题。一种经常发生的情况是，由于大单看上去很美好，公司寄予厚望而全力投入，从而忽视了其他所谓的小单。而大单由于种种原因迟迟签不下来，导致公司在关键节点没有做到预期业绩，直接导致下轮融资的失败。

至于如何实现高增长，传统销售思路一般是做简单的叠加。15名销售人员做到了3000万元，做到6000万元再加15名销售就行了。而实际执行下来，做到6000万元又加了30名销售。为什么？因为第一个3000万元和第二个3000万元的情况往往是不一样的。前者商机更容易拿到，销售成单率也高，15名销售也不需要太多管理。随着业绩的增加，销售效率开始快速降低，管理复杂性的增加也开始让预期业绩的达成充满不确定性。

而不确定的销售效率（业绩／成本）往往是B2B初创企业拿不到A/B轮之后投资的关键原因。过不了规模化这一关，公司就长不大。

因此《硅谷蓝图》这本书不仅负责销售的高管需要看，CEO和COO更需要看。要知道现代销售管理的目的是打造一部稳定高增长的销售机器，而在互联网时代，造就这部机器的零部件选项正在变得越来越多。为什么不能80%的销售人员都完成业绩？为什么不能15名销售做到6000万元？

作为负责公司业绩的高管，无论之前什么背景，无论今天公司什么体量，都需要提前知道自己的选项，提升自己的认知，开始销售进化之路。

销售效率的不确定性可以是个严重的问题。《硅谷蓝图》作者范德库伊做过二十多年的全球销售高管，是拥有将近200个一线客户的销售加速咨询公司的创始人，给出的解决方案是以客户为中心设计整体战略和每个触点的细节，在赢单基础上更加关注获客和客户成功，系统地提升销售速率，即在单位时间和成本投入的前提下，通过战略和战术的调整迅速提升收入增长事件发生的频率。

作者用亲身经历的案例和直击业务本质的“硅谷蓝图”来说明实施该方案会牵涉到的方方面面，包括商业模式和成本，包括流程每一步的设计、数据来源和转化，也包括市场定位、销售模式、组织架构和文化。你不仅需要决定获什么样的“客”，而且需要决定赢什么样的“单”，如何让客户黏性更高，成为你的粉丝，给你带来更多的收入。你需要考虑如何用对的内容在对的阶段吸引对的客户，以及如何配合业务使用合适的销售自动化技术。

基于硅谷的最佳实践，作者不仅对以上所有问题抱有独特见解，自成体系，也详细描绘了一些最新的创新趋势，比如全能销售单元和销售运营中心。

从具体执行的角度，作者推崇的是首先站在战略高度对每个环节做设计，然后用培训和教练的方式将设计转化成战术，迅速落地固化。

可以把这本书看作一段公司提升内功的旅程，每一个环节的进步都会让你受益匪浅。

综合国内外风投和著名市场调研公司IDC/Gartner的数据，中国的SaaS类投资在2015年的全球高峰达到了美国同类投资的一半，而同年销售产出仅为美国同行的5%。这里面有历史业绩积累的因素，同时销售效率的巨大落差也是毋庸置疑的。

一个通常的认知误区是，之所以有这个落差，是因为美国B2B销售人员的素质大大高于中国，市场成熟度大大超过中国。但是依我的了解，美国细分市场挑战同样巨大，而且美国的公司每天遇到的运营方面的烦恼与国内同行相比也是大同小异，销售人员也需要接受不断高质量的培训以达到岗位要求。

为什么美国销售效率那么高？两个原因：一是长期高强度竞争而达成的对最佳实践的行业共识；二是高质量咨询公司的存在，使得对整个销售知识体系的主动积累、沉淀和提炼思考成为可能。在美国，VPS大约每18个月到36个月也会换工作，不同的是每个新挑战都有可能找到优秀的咨询顾问和高管教练共同面对。在任何行业、任何国度，知识都是核心竞争力。

中国B2B市场竞争程度普遍低于美国一个数量级。从这个意义上说，只要拥有对的知识，以中国人的执行力，国内B2B公司的机会其实是大大超过美国同行的。

希望《硅谷蓝图》这本书给你带来的不仅是对的知识，更是对未来深刻的理解和把握。