优秀领导的5个应对策略

从相关研究结果及我们与世界各地团队开展的合作来看，现代团队最优秀的领导者的管理风格多基于以下策略。

策略1：代际管理
让不同时代的员工融洽相处

是时候接受这样一个事实了：我们是不一样的。最优秀的经理人已经学会适应千禧一代员工的特别需求，他们知道如何强化不同年代员工间的纽带关系，并能更好地照顾他们各自的需要。我们的研究发现，很多千禧一代员工的工作激励因素同年长员工的工作激励因素存在一些明显的差别，而这其中，有的差别则颠覆了传统的领导智慧。最明显的差别可能就是，自主权对婴儿潮一代和X一代的工作者来说是一个强有力的激励因素，但对千禧一代的员工来说，它却是排名倒数的激励因素之一。另一个与千禧一代相关的显著数据是，相比年长的员工，他们这代人更渴望得到老板和同事的认可。虽然这些差别会导致年轻员工与他们的经理人及年长同事产生诸多摩擦，但实际上，这些摩擦也会成为进一步强化不同年代的人之间的纽带关系及员工与组织之间的纽带关系的依据。

策略2：任务管理
让合适的人做合适的事

缺乏职业发展前景已经成为员工离开组织的首要原因，而仅仅就在几年前，不满薪水报酬还是排在第一位的原因。好消息是，专注职业发展对留住员工、保持其敬业度来说是一种成本相对较低的方式，也是经理人较容易掌控的事情。我们发现，只要领导者拿出少部分时间，以团队成员的个人激励因素为基础，确定相关工作职责，那么他们的忠诚度、创造性，乃至最终的生产效率都会大幅提升。我们发现，大多数高绩效团队都采取了所谓的“工作雕塑”（job sculpting）的做法，即经理人给每一名员工安排那些特别能提升他们积极性的工作，并在可能的情况下，将其他可能降低他们积极性的工作安排给别人。

策略3：效率管理
让新员工更快、更聪明地工作

时下，团队构成的易变动性和人员流动的快速性要求经理人在更短的时间内让新的团队成员的工作达到最佳生产率，而这个时间与几年前相比，短之又短。我们会介绍我们在现实中所见的、有助于新的人员与整个团队快速融合的具体方法，并会给出一个三步走的流程，以便经理人用其打造安全的环境和安全的归属关系。

策略4：创新管理
让员工安心地畅所欲言

自在地表达个人观点，明智地承担冒险，以及获得大致相同的时间来阐述个人看法，是心理安全的几大标志。研究表明，在一个快速变化的团队中，创造这样的氛围对问题的有效解决和创新思维的培养起着至关重要的作用。我们还将向大家介绍我们所称的“激进效应”，即团队中至少有一名成员会经常对各种假定和方法发起挑战，并由此带来显著的回报。但既要保证团队成员的辩论不致升级为争吵和陷害，又要保证他们拥有大致相同的申辩机会，这是一个非常棘手的问题。由此，我们会介绍优秀的团队领导者是如何推动有益争论的。

策略5：目标管理
围绕客户协同合作

在历史上最全球化、多元化和最受科技驱动的工作场所，任何经理人都要抽出时间了解如何与其他职能部门更好地协同工作。如果不这样做，他们就会掉队。但我们发现，所有的团队努力，无论如何都必须严格围绕客户这个中心展开。以此为根本，地盘意识会消弭，而意图则会变得更加清晰。

遵循这些策略会带来回报吗？

优秀的团队领导产生的影响是深远的。盖洛普（Gallup）的研究人员发现，经理的人行为影响了员工70%的日常工作投入；而斯坦福大学和犹他大学（University of Utah）的学者则发现，由高水平老板领导的9人团队的工作成效同一般水平或低水平老板领导的10人团队的工作成效大致相同。我们在《全押》一书中开展的一项涵盖30万人的研究显示，如果经理人能够激发员工的工作投入、能力和干劲，那么其团队的盈利率将会增加两倍。

不久前，我们同加州比萨坊（California Pizza Kitchen）的首席执行官杰勒德·约翰·哈特（Gerard Johan Hart）进行过一次交流。这次交流进一步强化了我们的认知：团队领导者扮演着至关重要的角色。加州比萨坊是美国休闲餐饮市场同店销售额增长较快的三家公司之一，但这一成绩的取得并不是因为大规模的媒体广告投放。哈特告诉我们，公司的成功得益于他们一步步打造的伟大的团队文化。“有什么样的领导者，就有什么样的团队，”他说，“与团队负责人交流时，我谈的是责任，帮助团队成员发展的责任和关爱团队成员的责任。我们培养从内部选拔经营者的文化。虽然他们善于经营餐厅，但在人员培训和团队领导方面，他们可能缺乏足够的经验。在我们这里，无论你是哈佛大学的毕业生还是只读过幼儿园，只要你关心他人，真心对待他们，他们就会跟随你。”

为此，哈特要求他的团队负责人把自己想象成911接线员。“当你拨打911电话时，你会得到某个人的关心，”他说，“你知道他们会解决你的问题，知道你会得到你需要的帮助。这就是我们的经理人必须为团队成员做的——积极响应与关爱。”

马克·查普曼（Mark Chapman）是英国最大的百货连锁店、拥有42.5万名员工的乐购（Tesco）的客户服务总监。他给我们讲过他们的组织内某年轻门店经理的一个真实故事，故事引人发笑：“他对数字很在行，人也聪明，给人的感觉就是一名优秀的领导者，但我总觉得他有些自卖自夸。有一天我就问他：‘谁是你们店里最重要的人？’他毫不迟疑地回答说是他自己。我又问：‘为什么不是顾客或店里的员工呢？’他说：‘因为我负责销售、人员流动和工资。’”

于是，查普曼给这位经理安排了一项任务：第二天，经理要带领该门店里的所有保洁人员——负责拖地板的、擦收银台的、倒垃圾的等等——乘坐一辆小型巴士，去另一家门店。他要和他们一起工作一整天。

门店经理笑了起来，但查普曼说他是认真的，不是开玩笑。此外，他还对该经理说，他希望一天结束的时候，门店经理能用那辆小巴把每一位保洁人员都送回他们各自的家中，并在他们下车时亲自向他们表示感谢。

这个小伙子按照查普曼的要求去做了。查普曼说：“第二个星期的时候，我问这名经理人：‘谁是你们店里最重要的人？’他说：‘保洁人员。’”

其实，查普曼的目的并不是为了说服这位店面负责人，让他相信保洁人员比总经理更重要，而是为了让他知道，他团队中的每一个人——从保洁人员到客户订单处理员，从货架摆放员到门店会计——都必须有一种被重视、被赏识的感觉。

想想看，在一个充满活力的团队中，你的领导细心体贴、关爱下属，你觉得自己是团队中的一分子，而且是被信任和被重视的，那你会有一种什么样的感觉？反过来说，谁没见过那种水平一般的老板带来的“腐蚀效应”呢？（那些水平真正糟糕的老板所造成的影响就更不用提了。）

如果你现在还持怀疑态度，那么我们希望在看完本书的时候，你会相信我们。时下，很多优秀的组织已经开始认识到，团队领导风格的转变是实现高绩效成果的重要因素。让我们一起看看卡特彼勒（Caterpillar，CAT），这是一家销售收入高达470亿美元的重型设备制造商，也是全球较受尊敬的品牌之一。在某一区域强化了经理人的“软纪律”之后，该团队的业绩提升了惊人的70%，客户满意度提升了34%，而旷工、人员流失、加班等现象也都有所减少，每年节省开支达880万美元。有鉴于此，卡特彼勒的领导者将这种做法作为优先管理事项，在整个组织内推广。现在，这家公司发现，优秀的团队领导者负责的业务部门的绩效通常要比其他部门高出40%以上。

正如你所看到的，你也可以带领你的团队实现业绩的大幅提升，无论你追求的是何种业绩。

它所需要的，只是一点点策略。