三、定位转型
2011年，由于善淘网想法太新，知名度不高，一般人不太理解，其面临着“无经验、无知名度、无客户”的考验，这些困难周贤预估到了，但注册非政府组织（NGO）、寻找主管单位的困难重重却在周贤意料之外。
善淘网刚开始就只有几个顾客来“捧场”，而捐赠物品的大多都是周贤的朋友们以及善淘内其他员工的朋友或亲人，遇到的问题很多，知名度不够，全新的理念也没有推广出去；而此时的善淘就需要将理念推广出去，改变世人固有的想法。但她们没有更多的资金去做硬广告，大部分是靠口碑相传，所以这是一个比较漫长的过程。
为了提升善淘知名度，周贤和孙夏燕等人商讨并决定在网上发起一项名为“江湖征集令”的活动，通过论坛、微博等社会化媒体平台来宣传。此外，为了传播积极而时尚的公益理念，周贤和她的团队找来一些具有代表性的网站会员，拍了一系列宣传视频，其中不乏复古时髦红人，在视频中分享他们的生活态度与公益态度。同时，周贤还在高校举办的创业咖啡讲座上与大学生们分享善淘网的创业历程，从而让更多人了解善淘网，了解慈善商店。由于其创新的模式效应，以及周贤强烈的市场敏感度加上她的多番争取，善淘网很快与拜耳公司的企业社会责任（CSR）部门达成合作。周贤再接再厉，凭借自己的市场能力以及之前所积累的人脉，又很快与英特尔等跨国公司的CSR部门进行了尝试性合作。由此，善淘获得了来自这些企业员工的捐赠，也大大提高了知名度。
像善淘这类慈善商店，在当时的中国原本就难以生存，那么如何“四平八稳”地掌握和运营善淘？“这个问题困扰了我很久……”周贤说。
周贤根据善淘和跨国企业的初步合作经验，决定瞄准企业，先从企业合作入手。周贤凭借自己多年的商业管理、市场经验，开始尝试与更多的机构客户洽谈，以赢得企业支持。她将善淘定位为一个为公益项目筹资的工具，宣传的重点在于为善淘上那些公益组织和公益项目筹集资金，以此来和企业取得合作。
发展初期这种简单明了的定位策略帮助善淘网取得了初步的成功：善淘网在短时间内收到了数千件捐赠品，也受到了个人与企业的初步认可，甚至在捐赠品上架以后，在没有做任何宣传的情况下就有来自天南海北的购买者创建了订单。
基于这个模式的执行，善淘网团队迅速地建立起来。一个线下中心也迅速建立，负责所有物品的整理、熨烫、拍照、上传、仓储、客服、物流等工作；专门负责品牌推广和专门负责技术开发的团队也建立起来。
伴随着团队建设逐渐完善，善淘网业务模式也逐渐趋于稳定。这让周贤大大地松了口气。在这一阶段无论是对外宣称还是内部定位，善淘网仍旧明确地将自己定位为一种新型的筹资工具，口号是“爱心捐赠=公益行动、善意购物=公益筹资”，周贤认为这样定位并没有错。但是随着时间的推移，在获得人们初步认可的同时，周贤却发现这一品牌定位产生了越来越多的问题。
接近年末的一天，周贤一个人坐在空荡荡的办公室里，同事们都已经下班走了，她静静地回想下午发生的事，客服部的小辰跟她诉了一个下午的苦，“最近老有客户打来电话咨询和投诉捐赠品上架慢、滞销等问题”。
网络信息反馈问题以及善淘员工的抱怨，让周贤意识到捐赠者只关注筹资结果所带来的问题：随着善淘网影响力的扩大，捐赠者数量开始大幅增加。从表面上看，人们更容易被打动，也更容易开始第一步的捐赠。然而慈善商店的业务模式链条很长，捐赠物品的收集、商品的上架与销售、公益筹资的生成、资金转入慈善机构、受助机构及时在线反馈这个过程，无论怎么优化都需要一定的时间才能完成。但是对于捐赠者来说，要捐赠结束很久才能看到后续的义卖情况。如果所捐赠物品滞销就意味着起初的公益筹资目标没有顺利实现；义卖的钱少于自己的预期，这些都非常容易打击捐赠者的捐赠热情。
当时线下客服最常常接到的电话就是“你们怎么还没卖出去啊？”或者“卖的钱怎么那么少啊？”人们只关注最后的“变现”结果，根本不关注过程，更不关心善淘发展得怎么样。面对这些质疑，周贤和其他善淘的员工都很苦恼，甚至善淘员工们纷纷来找周贤诉苦。
面对这些情况，周贤开始反思，是否善淘网的定位需要做出改变。在发了第一期透明报告以后，人们的质疑和问题纷至沓来，大部分都集中在给其他公益机构集资多少上面，却很少有人问及善淘网本身的艰难运作和严苛的成本控制。
周贤明白，善淘网虽然实现着低碳消费、公益筹款、助残、公益普及等多重社会效益，但是却有着异常复杂的工作流程：从收取闲置，到线下集中处理；每一件单品都要经过整理分拣、定价拍照、上传销售、仓储发货的人工过程；寻找、选择诸多公益伙伴，以将他们的项目进行整合，然后部分公益资金再输出到项目；整合公益项目的反馈清单，将相关数字和报告迅速而透明地传递到捐赠者和消费者手中……复杂的链条给处于起步与创业期的善淘网的运作带来负担，尤其对于一群需要培训的残障员工来说，这样的操作、管理都有很大的难题，拖慢了工作效率，并且由于项目周期的不同以及操作上的困难，不仅难以实现及时的反馈数据，还损坏了项目的公益效果。最为重要的是，这种模式也难以帮助善淘网实现作为社会企业自负盈亏、持续盈利的目标。
为此，2011年年底，周贤去了一趟韩国，学习韩国“美丽小铺”的发展模式与理念。韩国“美丽小铺”慈善商店创始人朴元淳也是从伦敦大街随处可见的慈善商店中得到启示，回韩国创办了韩国首家慈善商店。“美丽小铺”从2002年创办到2011年，已经在韩国有了114家分店。原来，“美丽小铺”从一开始的理念就是“分享与关爱”而不是“施舍”，并且在这种理念的带动下，“美丽小铺”逐渐成为社区融合的基本工具，这种微公益使消费者变成“道德消费者”，开始主动关心和参与公益事业，这给了周贤很大的启发。
回国后，周贤咨询了善淘的志愿者、捐赠者、合作伙伴、消费者等，他们给了周贤很多建议。在新的头脑风暴中，团队很快达成了共识：把善淘网定位为一个“在线公益参与平台”，一个“让人们爱上的慈善商店”。大家还提出：在善淘网上捐赠或者购买的东西可以更加多样，鼓励人们参与捐赠从二手衣物到其他商品、从有形的商品到无形的“时间、技能”和“免费办公空间、人际网络”等资源；除了通过直接购物以外，用户还可以主动发起诸如“快闪”“Party捐赠”等线下活动。同时，利用网络也可以对慈善商店本身的发展提供更多样的支持，像视频展示、自拍上传、微博转发等。
善淘的这次定位转型一直持续到了2012年4月份才完成。周贤意识到这次的品牌定位转型并非一蹴而就，需要各方面的配合，需要更为缜密的行动。面对多元化捐赠者和消费者，究竟要吸引谁成为自己事业的核心支持群体？如何激发大家的热情？运作流程如何改进？这些问题让周贤陷入了深深的思考。
此外，善淘当时还面临物品收储不易的问题，很多人还不熟悉这种捐赠。善淘网是慈善商店，物品要用来义卖，周贤坚持只能接受那些全新或者九成新的物品。周贤在善淘要求全体员工面对人们的捐赠品，首先就要进行严苛的挑选，其次由同事们手工负责每件东西的整理、拍照、熨烫、清理，这样才能上线销售。这样的流程极大增加了捐赠物的解决难度，更增加了运营成本。况且，不同于一般网店，善淘网的货源来自社会捐赠、基金义卖以及企业库存，收到的捐赠同时大多是孤品，每件义卖商品都需制作专门的售卖页面，这无疑增加了员工们的工作强度。周贤也发现这样的模式使善淘难以达到高效的运作，善淘的总体情况难以改善。
为了解决这些问题，周贤与其他几位创始人在办公室里进行紧张的讨论。在经过几天的研究后，周贤决定利用“数据决策”系统，对仓储压力、处理成本等数据分析，判断捐赠品的流转周期，以此对捐赠品进行门槛要求和销售渠道优化选择。这样的运营方式大大减少了善淘的运营成本。
当时周贤一人“身兼数职”，由于善淘团队此时还很弱小，所以除了做善淘的CEO，周贤其实在善淘运营的各个过程都有参与。不只周贤，善淘创始团队里的所有人都是如此。这时，美国本特利大学（Bentley University）商学院市场数据分析专业的硕士、在美国求学和工作期间就接触到了慈善商店的余诗瑶通过微博上的有关信息了解到善淘后，对善淘的运营模式十分感兴趣。2012年，余诗瑶告别美国投资公司的分析师工作，回到了上海，加入了善淘，成为善淘联合创始人。余诗瑶加入善淘后，担任善淘公关部总监等职，在2012年4月开始创建善淘坦克团，仅两个月，坦克团就有了300多位团员，余诗瑶任坦克团团长，坦克团的不断壮大为善淘的发展开启了一扇新的大门。在善淘艰难的时刻，善淘所有人相互鼓励、相互扶持，所有的困难都被一一克服。