第一节　激励就是价值的评价与分配

企业管理是什么？正如吉姆·柯林斯在《基业长青》中所说的，管理的本质是造钟。所谓造钟，就是建立各种合理有效的机制，让机制指引和推动员工做出正确的行为，为公司创造价值。

任正非曾经说过：“华为之所以能做到今天这么大，是因为分钱分得好。”分配机制解决了为谁干、干了之后怎么分的问题，企业知道如何分钱，员工才会努力挣钱，合理的分配制度是一种激励和价值导向机制，分配机制甚至可能决定企业成败。企业就是“价值创造、价值评价、价值分配”的过程，而华为的人力资源体系正是构建在这十二个字的基础之上的。

中欧国际工商学院杨国安教授提出的“组织能力杨三角”理论表明，企业发展除了战略之外，还需要相匹配的组织能力，而组织能力中最关键的就是“意愿”“能力”和“环境”三个方面。这就好比一支球队，需要兼具“足够强的赢球动机”“有能力的球星”和“有效的技战术”，才能让球队赢得更多赛事。

组织能力杨三角理论如图1-1所示。

图1-1　组织能力杨三角理论

结合华为的“价值创造、价值评价、价值分配”和杨三角理论，我们提出以下战略性人力资源体系构建框架（如图1-2所示），这就是人力资源管理要造的“钟”，即需要搭建的重要机制。

战略性人力资源体系构建框架自上而下分为愿景/价值观/战略、六大体系、文化和领导力三个层面，六大体系从左往右归属于价值创造、价值评价和价值分配三套系统，同时，六大体系又可分为“治理”“意愿”和“能力”三个大的方面。

这其中，最能够直接有效引导和激励员工行为，激发员工工作意愿的“钟”，就是基于战略目标的绩效管理体系（价值评价）与相匹配的薪酬激励体系（价值分配）。

图1-2　战略性人力资源体系构建框架

基于战略的绩效管理体系解决了各部门/岗位/员工如何创造出支撑战略的价值，哪些部门/岗位/员工做得好或不好等问题。基于绩效的薪酬激励体系解决了如何基于价值评价的结果，更具针对性地对人员进行动态差异化激励，提升人员激励效果等问题。

价值评价与价值分配机制如图1-3所示。

图1-3　价值评价与价值分配机制