引子二：T商业地产公司的激励变革

传统持有型商业地产以租金收入为主要盈利点。T公司是某市知名社区商业地产企业，面对竞争逐步白热化的商业地产行业，招商难、客流量不足、租金收缴和上涨难等一系列问题都带来了利润空间下滑甚至亏损的风险。

商业地产企业在项目层面主要分为招商、运营、企划、工程物业四条线，常规的薪酬激励模式是固定工资+绩效奖金+招商或租金收缴提成，并针对不同职能制定相应的KPI指标，考核确定绩效奖金发放。T公司也不例外，但这样的激励机制很难真正激发员工积极性，也很难留住优秀人才。

因此，基于极强的忧患意识，T公司老板通过不断的外部学习与研究，下定决心借鉴“永辉超市”的事业合伙人机制，推动项目层面运营及分配模式的转变。

在咨询公司的帮助下，T公司设计并落地了一套项目合伙人与利润分享机制，即公司提取项目超额利润的一定比例作为项目奖金总包，并将奖金总包按照既定的分配规则、分配比例分配给项目负责人、部门经理、主管、员工四个层级的员工。每年年初，公司与项目团队共同讨论项目利润预算，并将项目收入及成本费用预算分解落实到四条线，各自对不同的收入和成本费用负责，独立核算，确定毛利目标。例如，招商的收入是商户入驻前半年的租金收入，工程物业的收入是水电费收缴、停车费收入、车位广告收入等。每季度根据四条线的毛利额达成率进行排名，确定奖励系数，毛利额达成率低于90%的条线所有人员不参与分配。

方案实施两年下来，所有人都具备极强的经营意识，对自己所在条线如何有效扩展收入和降低成本费用提出各种创造性的方案，其中也涉及与其他部门共同合作、共同分配的方式。如此实施下来，项目利润率每年都有将近1%的提升，员工收入也增长了30%～50%。

从上述两个故事和案例中，可以得出一个共同的结论：无论是在什么样的环境和时代，无论是在什么类型的组织，激励是永恒的话题，激励直接影响着组织内人员的行为表现。