第二部分　W集团的阿米巴经营模式设计

第三章　经营哲学篇（核心层）

第一节　企业需要经营哲学

1.管理总有缺欠，唯有经营哲学才能完美无缺

稻盛和夫接手日航的时候，当时的日本首相鸠山由纪夫亲自登门拜访。稻盛和夫拿了象征性的一元钱去接手这个濒于破产的企业。他短时间内就使日航由一个亏损企业变成亚洲最赚钱的航空公司。受访解说拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气、让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。

简单地说，企业的经营哲学，就是企业的最高“宪法”，是企业在经营活动中，对发生的一系列关系的态度总和，是一种价值观体系。这个价值观系统影响企业组织和员工的行为准则，是判断事物的是非准则。企业的战略、管理、机制和制度，甚至典礼仪式，无不受到它的影响。经营哲学贯彻得好，能够成为各级管理人员的行为纲领，成为指导各项经营管理工作的基本准则，成为统领其他管理制度、政策、规范、对策的基础法则，能够指引企业发展。它能将企业领导人的思维转化为看得见、摸得着的东西，从而提高企业各级员工对企业集团的认同感、成就感，自发工作，使得企业的管理变得简单。

企业经营规模越大、人员越多，员工思想就越多元化，在面对涉及企业利益、个人利益的问题诱惑时，往往容易发生不体面的事件或者丑闻。这时，企业需要用一种思想来约束其行为，这种规范思想就是一种面对利益诱惑时的价值观，这就是经营哲学。在企业内确立这样的规范，成为人们的共识，就能防患于未然。几年前，国内乳制品巨头三鹿集团因发生了“三聚氰胺毒奶粉”事件，导致资不抵债而破产。这类舞弊丑闻之所以发生，起因往往是因为企业没有明确确立正确的经营“哲学”，或者这种“哲学”没有在企业里面得到认同。

管理的深处是哲学，执行的背后是文化。无论是否已经认识到、自觉或不自觉，客观上每个企业都存在着自己的经营哲学。很多企业在以前可能经营得很好，向着“百年企业、基业长青”的美好愿景努力奋斗，然而几年、十几年下来，差别却非常大，有的倒闭了，有的原地踏步，有的则成为行业领袖。究其背后的根本原因，正是企业的经营哲学是否正确、完整地得到贯彻落地。

例如，海尔实行“人单合一”模式，将每一位员工从管理的客体变为经营的主体，在实践中获得了巨大成功。但很多学习海尔模式的企业，尽管也在自己的企业中制定了落地实施方案，但是取得成功的并不多。究其主要原因，还是各个企业的经营哲学与企业文化跟海尔是不同的。“简单的事情坚持做就是不简单”等海尔经营哲学与企业文化，是“人单合一”模式成功的保证。因此，企业无论实行什么样的经营模式，首先要先有与其适合、体系完整的经营哲学。在此基础上，持续而坚决地推动实施，调动员工的积极性和创造性，才能最终让该经营模式取得成功。

没有经营哲学，制度就没有灵魂；而没有制度，责任心就没有根基。没有责任心，企业管理就没有效率。因此，经营哲学就是企业最大、最核心的制度。中国台湾的经营之神王永庆认为：“经营理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样，只有在彻底地融为一体之后，人才是一个有生命力的人。”不管是管理制度还是工具，都要以贯彻企业的经营哲学、理念为前提。只有将正确的理念贯彻到人心，才能真正弥补制度的漏洞，让管理工具成为企业发展的助推器。

2.经营哲学需要解决五个问题

企业集团发展到一定阶段，尤其是在多元化发展时，会发现仅仅依靠制度与流程很难进行有效的全面管理。此时，企业就需要用自己的经营哲学理清管理思路，达成共识。我们认为，通常情况下，完整的经营哲学体系需要解决以下五个问题：

（1）文化价值观：集团核心理念（使命、愿景、核心价值观、利益相关者等）、文化品格（文化象征、文化基调、企业精神、企业作风、企业口号、员工意识等）。

（2）战略、产业布局：明确战略组合、产业调整、社会资源配置。

（3）顶层设计：明确企业集团领导体制、子公司法人治理功能、各层级组织定位及各自角色、核心机构的作用与职能。

（4）重要规则：明确基本运行准则，建立经营目标管理体系、基本经济政策（针对各市场主体）、重大决策程序、基本激励约束政策（针对各市场主体及负责人）。

（5）激励机制：明确人才策略、新老员工价值、员工职业化要求、内部竞争机制、价值分配原则、员工发展机制等。

3.打造命运共同体是经营哲学的目标

企业的生存不仅关系到企业的命运，而且也关系到员工的命运，企业和员工应该成为命运共同体。现代管理学之父彼得·德鲁克在其《新型组织的到来》（1988年）一文指出：在20年后，企业的组织结构将发生变化，特别是知识型员工将成为企业的主体力量，企业需要打造“知识共同体”。其实，他针对知识工作者设计的“知识共同体”，也可以引申到企业每一位员工上。

说到底，使员工参与到企业经营之中，实现经营单元的自主经营，目的都是要促进企业的发展，但关键在于如何能让员工朝着与公司一致的目标和理想努力。彼得·德鲁克用了一个形象的比喻来说明管理者和知识员工所应承担的任务，即整个公司就像一个乐队，“上级不能做本该由下属去做的工作，就像乐队的指挥不能自己去演奏大提琴一样。”乐队中的每一个人各有所长，不可替代，在一张乐谱下，演奏出恢宏的乐章。而经营哲学正是让组织中分工不同的群体能够按照统一的方向努力的保障，就像是乐队的指挥。

进一步来说，在发展过程中，企业需要通过机制建设将员工与企业关系，从利益共同体提升为事业共同体，最终打造成命运共同体。下面我们来具体看看三个“共同体”的内涵：

第一，利益共同体是指将员工的利益与企业的利益紧紧结合起来，而不是尽可能压榨劳动力。在马斯洛的需求层次理论中，人的需求分为生理、安全、情感和归属、尊重，以及自我实现的需求。为了激励员工追求更高层次的目标，就要先满足其最基本的生理与安全需求，即给予足够的报酬。

第二，事业共同体是指员工是企业的组成部分，要将员工的事业与企业的事业连成一体。企业应该保证员工能够得到学习与培训的机会，使员工不断地充实自己，最终实现自我。对于一家企业来说，只有员工与企业的事业均有所成就，才能算真正的成功。

第三，命运共同体是指员工与企业价值观相同，员工不再是被动地接受任务，以劳动换取报酬，而是将自己的命运与企业的命运连在一起，主动积极地承担责任，为企业创新贡献思想。企业就像一个生命体，员工是其中的细胞，经营单元是器官和组织，他们与企业这个生命体休戚相关、生死与共。

通过以上分析可以看出，企业发展应该将员工与企业的关系，逐渐从利益共同体、事业共同体转化到命运共同体。接下来，企业要思考的是，如何将命运共同体的理念渗透到经营团队与员工身上，即如何提炼经营哲学，又如何将其落地。