第三节　W集团对实施阿米巴经营的思考

1.W集团对阿米巴的理解

经过综合分析，结合目前阶段的W集团实际情况，笔者认为，暂时可以将“阿米巴经营”理解为：一种“企业理念+核算工具”的经营、管理方式，即一套由“量化分权”的工具和方法+企业自有经营理念+强势企业文化组成的经营管理方式，如图2-1所示。

随着企业管理水平的不断提升，以及运用“量化分权”的工具的水平提高，逐步实现大组织做小、划小经营核算单位，管理去中心化，从中央集权变成小作战单位，将经营权逐步下放到业务第一线，彻底释放每一位员工的智慧，让每一位员工成为主角，主动参与经营，打造激情四射的集体，最终达到依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

我们可将阿米巴经营哲学理解为一个企业的“经营理念”，是经营企业的“道”。它包含人和企业应有的精神规范，以及企业经营的辩证法等，统驭指导阿米巴经营的具体方法。而阿米巴经营方法是管理企业的“术”，即经营企业时实际应用的各种管理技术，其最核心的是体现经营理念“核算工具”。二者相辅相成，经营之“道”与“术”结合，铸就企业经营成功。

在企业实践运用中，切忌只看结果、急功近利。正如稻盛和夫所言：“人生唯一的目的就是修炼灵魂，使其在谢幕之时比开幕之初高尚一点点。”在企业经营中，不仅要精于“术”，更要专注于“道”，一个伟大的企业必然有一个立足高远的领导者，而深谋远虑，当从“修心”开始。

结合多年企业管理与咨询经验，笔者认为，在企业界的管理实践中，这种以小规模的组织单位来承担利润责任的经营管理模式，未来一定会成为主流趋势。但是，考虑中日文化、管理制度的差异，这种经营管理模式在本土化的企业实践中，一定要认真思考以下四个方面的问题：

其一，企业制度、机制设计时，对人性的前提假设是什么。

《三字经》有言：“人之初，性本善。性相近，习相远。”大意是：人在刚出生时，本性都是善良的，性情也很相近。但随着各自生存环境的不同变化和影响，每个人的习性就会产生一些差异。

阿米巴经营哲学强调“敬天爱人”，即常以光明正大、谦虚的心态对待工作，拥有一颗崇尚自然、热爱人类、热爱工作、热爱公司的心。显然，这更多的是基于对人性为“善”的假设。这与中国民族的传统文化对人性的假设是一致的。

改革开放近40年来，中国企业引进了大量“西方现代管理的思想和工具”。而这些工具假设前提往往是“人性本恶”，主张通过制定一系列严密的“制度（工具）”来规范和约束员工的行为，以此规避企业经营过程中的潜在风险，因为不排除人可能因为受到外部环境影响有时会表现出“性本恶”的一面。

W集团需要能够在继承传统文化“人性为善”的基础上，综合考虑人性的复杂性，立足“以人为本”“以奋斗者为纲”，将阿米巴经营方式科学嫁接到现有的公司制度体系。

其二，民族文化、企业文化的不同，造成员工的职业习惯不同。

日本是一个很有民族特点的国家，日本企业的员工任职期限往往很长，员工跳槽现象很罕见，难度也非常之大，同时工资又与资历、工龄挂钩，所以员工非常忠于企业。与日本相反，中国改革开放近40年来，经济获得快速发展，员工跳槽成本很低，人才流动率非常高，忠诚度相对很低。因此，如何让员工真正相信企业文化并认真执行，是中国企业还要努力解决的棘手问题。

集团在经营实践中，要考虑分步骤、分层次地进行文化建设与落地工程，使阿米巴经营从企业理念转化为员工理念，再从员工理念转化为员工信念，最后从员工信念转化为员工行为。通过强势企业文化塑造与导入，短期可以助力阿米巴经营的持续推进与组织变革成功，长期有利于固化阿米巴的推进成果。

其三，核算工具与方法。

阿米巴核算采用的是“单位时间核算制度”，这是一种能体现单位时间里所产生的附加价值的会计体系。以生产部门为例：

单位时间附加价值销售额-费用（劳务费以外的原材料费等）总劳动时间（正常工作时间+加班时间）。

集团要思考一种适合企业实际的，而且简单、易学、易用的核算工具，同时将人工成本也进行核算，全部费用都计入总成本，全面反映各级组织的经营水平。

其四，如何有效激励员工问题。

阿米巴的经营理念认为，“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步与发展做出贡献。”员工的工资和奖金与“单位时间附加价值无关”，甚至可以对相同经营结果的阿米巴支付不同的薪酬，从而有效地弱化了各个阿米巴为争夺内部资源而所做的“内部投机”工作，只将如晋升等各种机会与经营业绩相挂钩。

现在，大多数中国人对“打破平均主义大锅饭”的接受程度非常高。从多年的实践来看，一方面，以关键业绩指标KPI为主导的考核方式、宽度薪酬的付薪方式，确实对组织业绩提升有很大帮助；另一方面，这种片面强调物质的激励方式，对“80后”“90后”的广大新生代员工激励效果越来越差。

W集团要建立一种结合物质激励与精神激励的全面激励方式，在有效激励员工的同时又能强化团队意识，形成自主经营、自我运作的经营单元。

2.互联网时代，W集团组织自我管理的要求

华夏基石咨询公司董事长彭剑锋教授认为，在互联网时代，未来企业的组织管理会出现几个特点：

其一，员工和客户的界限模糊化，员工是客户，客户是员工。客户会成为你的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者，员工也是你的客户，要用服务客户的思维管理员工。

其二，用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值，进行人力资源价值管理。与组织化小经营单位相对应的，价值创造的核算也会落实到每个人，对每个人的价值创造进行价值管理。人力资源价值管理时代将到来，即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力，目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值地工作。这是两个核心目标。互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。

其三，建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工，现在提出要进行全面认可激励，就是员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行为，企业都给予认可、给予评价、给予激励。让评价无时不在，让评价无处不在，使得评价体系变得透明，使价值分配有客观依据。

其四，激发所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试。员工的一个点子、一个创意、一项能力，在企业的扶持下，它就可能会变成一个产品，再从产品变成一个公司，企业内部就激发了创新创业的活力，企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源，知识真正在雇佣资本、人力资本在优先发展，这正是在互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求。

W集团一直在努力建立一种具有鲜明、独特的互联网时代特色的企业组织自我管理模式。遵照互联网时代企业组织的发展趋势，大企业化小、小组织自主经营，管理去中心化的管理思想，企业实现从“卖产品”向“卖服务”转型，从由生产制造为主向服务为主的转型，从中央集权向去中心化转型，员工管理模式从听命于上级向听命于用户需要转型。

具体要达成，有以下几个方面要求：

（1）将市场机制引入企业内部，逐步实现组织平台化。通过划小经营单元，逐步消除市场与企业之间的界限，将市场的竞争机制与压力传导到企业内部的各个经营单元；各个经营单元的不断裂变、合并，消除原有固化的部门界限，提升企业整体的运营效率、逐步实现组织运作平台化。

（2）实现企业目标与个人目标的高度统一。通过公司全体干部、员工共享价值观与经营理念，共同制定、落实工作目标，分享当期创造的价值，让每位员工从经营中体会到快乐，使所有员工达到人融入、心融合，员工与企业的目标高度统一、同步成长的目的。

（3）自上而下和自下而上的融合。通过市场机制，充分调动员工的主观能动性，着眼全局、不只考虑自身利益，自上而下、自下而上有效融合；努力增加销售收入，减少各项成本，缩短劳动工时，扎实提高单位时间创造价值。

（4）实现全员参与企业经营。通过向每一个经营单位授权的形式，为员工提供一个施展才能的舞台，发挥员工的智慧和努力，实现全员参与经营。公司经营的核心资源是人，在经营单元运营过程中，充分关注有潜在经营能力、管理能力的员工，从而将以人为本从口号落实到行动中。

（5）通过经营业绩核算，衡量员工贡献，培养员工的目标意识。以部门的经营业绩核算结果作为衡量员工贡献的重要指标，培养、提高员工核算意识，促使部门之间竞争，进而培养员工的目标意识，提升其成就感。

综合考虑阿米巴经营模式的借鉴意义，以及在互联网时代W集团企业组织自我管理的要求，结合企业实际情况，笔者提出了建立具有W集团特色的、适合于其当前发展阶段的阿米巴经营模式。

3.W集团阿米巴经营模式

具有W集团特色的阿米巴经营模式，是笔者总结了W集团长期经营实践，借鉴了国内外优秀企业的相关经验，为提升组织的环境适应能力、市场竞争力，有效实现公司的战略及经营目标而设计的经营管理模式。

W集团的阿米巴经营，就是按照企业的组织层级、产品、工序、区域等因素，将其裂变成许多个小型经营单元。每个经营单元都是一个独立的利润中心，进行独立核算；每个经营单元同时又是一个生命体，可以根据内外环境的变化，进行快速分裂、合并、成长等。鉴于集团阿米巴经营的企业化落地实践中的众多特殊性，我们将每个独立核算的经营主体称为“经营单元”。

从本质上看，W集团的阿米巴经营模式是一种小集体独立核算制度，是从经营角度去解决企业各类管理问题的经营模式，也是以经营哲学为指导，“年度运营计划”为基础，运用单位创造价值核算工具、分析工具实现企业组织的“量化分权”，达到“自我循环改善”的经营体系。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

W集团阿米巴经营模式，可称为“自主经营152管理模型”，共计包含8个核心要素，分为三个基本层次，如图2-2所示。

第一层次为核心层，包含1个要素，即企业的经营哲学体系，这也是阿米巴经营模式持续运作的核心动力来源。

第二层次为运营层，包含5个要素，即目标指标体系、经营单元组织体系、经营核算体系、运营激励体系与激励提升体系。

第三层次为支持层，包含2大支持要素，由经营长队伍建设体系、经营长能力开发体系组成。

通过这3个层面、8大核心体系的互动有机运行，逐步在员工与企业之间形成由利益共同体到事业共同体的战略性伙伴关系，最终实现员工自主参与经营、员工与企业的同步成长。