3.丰田背后的力量

一直以来，丰田是一个低调的“追随者”，通用是一个高调的“领导者”。结果是追随者战胜了领导者。丰田是怎样战胜通用的呢？从表面说清楚这个问题是很容易的，比如，丰田的成功可以归结为日本人敬业，日本人注重细节，日本产业工人素质高，丰田人发明了精益生产……

在这里，我们发现了一个有趣的现象。那就是每当美国企业成功的时候，我们的专家学者们包括美国人自己都可以十分兴奋地找到极其冠冕堂皇的理由，比如战略成功、品牌成功、资本运作成功、神奇总裁等。“神奇总裁”自己大多还可以据此大捞一把“名声”资本，并通过卖书、卖演讲捞一把美金。

可面对日本企业的成功（成功的日本企业大多如此），以上这些赞美之词基本上都用不上，而且学院派和西洋派基本上都无从下“口”。

丰田人对战略的认识十分“肤浅”，有一些思想甚至可以称之为“农民意识”；丰田在品牌包装方面“小家子气”，还不如我们国内一些企业舍得花钱做广告；丰田人不擅（资本）运作，许多能挣的钱放着不挣；丰田没有“神奇总裁”，许多人大概还不清楚丰田的现任总裁是谁；丰田从来不提“最大”的目标，而是踏踏实实地埋头做事情。像丰田这样做事的还有理光、佳能、富士施乐等一批优秀的日本企业。

可见日本企业的成功往往不同于美国企业的成功，它通常是由极其内在的因素带来的。正因为此，日本企业的成功让专家学者们为寻找冠冕堂皇的“赞美理由”为难。但是，如果看不到这些企业的内在优势，那我们就无法从他们的成功中获得启示。

本人长期关注和研究丰田、理光等一批持续成功的日本企业，发现他们的管理思想中蕴含着大量的东方文化特质及我们老祖宗的哲学思想。但因为他们的管理思想不新，所以研究者不感兴趣。

他们低调、谦逊，做人不喜张扬；务实、严谨，做事不折不扣；他们执着、坚持，追求尽善尽美；平等、尊重，主张全员参与。虽然这些看上去不新，却是丰田、理光这些默默的成功者们长期坚守的经营原则。

丰田、理光等企业所具备的这些品质和内在优势，恰恰是我们制造业管理者最缺乏和最需要了解和学习的。

（1）低调、谦逊，做人不喜张扬。

丰田人的低调是出了名的。丰田总裁至今还不忘告诉他的员工，走路要走属于自己的右边（大路朝天各走一边，但是又有多少人在成功之后还记得规矩）。当全世界的目光都在关注丰田的时候，丰田人却不动声色，继续默默地做自己的事情。他们只有一个目标，那就是——高效率地做世界上最好的车。

笔者在理光工作十年，也深深体会到这种做人原则的重要性。理光总裁极少在聚光灯下露面，即使在最近十年内两次获得日本国家经营绩效大奖，他还是低调如常。他还经常告诫员工，白天工作要放下“理光”的架子，要学会用个人的实力（能力和自身的影响力）去和周边的人（特别是供应商和社区的民众）交往。晚上，要扛起“理光”的牌子消遣，要保持品味，千万不能因为个人的放荡坏了“理光”的名声。这种品性对企业的经营具有深远的影响，特别是与供应商的交易中体现平等互惠的精神，最终使得供应商成为理光成功的重要基石。这可谓先进的供应链管理理念，在一些“聪明”人看来实在是不精明的地方，却恰恰是他们获取成功的重要思想基础。

相反，那些自认为彻底西化了的，学会张扬的日本企业却活得并不太好，最典型的例子是索尼。笔者本人十分喜欢索尼产品，但是最近几年索尼的一些变化却令人担忧。笔者看到的有这样三个方面：一是索尼内部开会的时候通常要求使用英语（笔者参加过，沟通效率和沟通精度降低，而且容易培养员工的优越感）；二是对供应商的管理，从前那种对自家人的扶持少了，取而代之的是严格的“审核和绩效考核”（学美国人）；三是索尼人也开始学会了像美国人那样张扬，换一个区域老总都要在全世界广而告之。有人会说，索尼近年的走下坡路和这些变化可能是巧合，但是笔者要说，它们之间有着必然的联系。相信索尼人未来一定会对自己无原则的西化进行深刻的反省。

（2）务实、严谨，做事不折不扣。

成功的日本企业都在实践着一个叫作“三现”主义的思想，即“现场、现物、现实”。就是说，解决问题的时候要到“现场”去，确认“现物”，并认真探究“现实”，杜绝一切闭门造车或关门开会等官僚主义做法。这种务实、严谨的工作态度不仅造就了一流的产品品质，更重要的是培育了员工务实、严谨的做事风格。

在理光，把“三现”主义变为“五现”主义，除了“三现”之外还加入了“现金”和“现认”。就是要求管理者和员工对任何一个事件（好的叫“改善”，不好的叫“失败”）要进行经济（金额）评估，并进行确认总结，培养员工强烈的成本意识。做事不折不扣很多时候是表现在对细节的关注和追求上。

“三现”主义和关注细节的具体做法有许多，比如：制造管理者的办公桌就在生产线旁边，开会就在发生问题的现场而不是在会议室，最高领导者会经常与一线员工交流，各级管理者特别注意培养员工良好的习惯等。在普遍浮躁和机会主义盛行的今天，树立务实、严谨和做事不折不扣的态度十分重要。

（3）执着、坚持，追求尽善尽美。

人们发现，日本文化中缺乏革命精神，但是他们却在重视传承的同时，强调持续改善。因此改善和不断追求精益成了日本人提升管理水平的主通道。如果说，革命可能伴随着流血和风险，那么改善更多的时候是可以带来快乐。

为了持续改善和追求尽善尽美，日本企业从实践中提炼出了许多有效的工具和方法，如5S、TQC（Total Quality Control的缩写，即全面质量管理）、QCC（Quality Control Circles的缩写，即品管圈）、TPM（Total Produc-tive Maintenance的缩写，即全面生产维护）、JIT（Just In Time的缩写，即准时制生产方式）等。为了利用这些管理工具成就卓越的改善文化，没有执着、坚持和持续追求尽善尽美的精神是做不到的。日本人会用一生做5S，做TPM，做精益生产，而我们企业的管理者却常常期望快速找到一剑封喉的办法。作为管理顾问，笔者就经常遇到客户要求，能不能帮他们快速（3个月或6个月）做好管理。

5S这项基础工作在日本企业里是宗教一样的东西，是工作的重要组成部分。TPM是20世纪70年代开始的，但是时至今天许多日本企业还在乐此不疲地追求。精益生产由丰田人提出，成了制造型企业持续提升管理水平的法宝。

如果认为日本人“保守或古板”，笔者建议将之视为“执着和坚持”。要在企业内造就持续追求完美的文化，没有执着和坚持是万万做不到的，而许多管理者缺的就是这份“执着和坚持”。

（4）平等、尊重，主张全员参与。

美国是典型的精英主义国家，精英领导着这个国家，精英主宰着这个国家的企业。与美国的精英主义不同，日本企业更崇尚团队力量，更加尊重一线员工的人格和能力，并设法发掘他们的智慧。

美国企业内的劳资关系相对紧张，因为员工只有依仗工会才能与经营团队抗衡。而日本企业中的劳资关系基本上是积极的，因为劳资双方能够更多地认识到对方的作用。在日本企业里，他们坚持认为，产品的品质是一线员工（设计者和一线工人）设计和制造出来的，真正创造价值的不是管理者，而是员工。管理者只有在服务一线员工的过程中实现自身的价值，这其实也是精益生产的重要思想之一。丰田的最伟大之处在于数十年如一日地设法发掘一线员工的智慧，在培养工人的意识和技能方面不遗余力。

可见，通用与丰田之间的竞争，归根结底是美国式精英团队与日本式全员参与的竞争，是数千人的精英团队和数十万人的强大军团之间的竞争。只要这种竞争放在同一个平台上（规模相差不是太大），胜败是注定了的。当然，笔者的断言也许只适用于制造业，对软件业或投机性产业，可能没有多大的借鉴意义。