2.如何培养员工改善变革之心

对比不同企业的精益改善后，我们发现，不同的企业，员工参与程度不同，所收获的改善成果也不同。员工的参与程度是员工改善变革之心的外在表现。因此，如何培养员工改善变革之心十分重要，是精益改善能否获得成功的关键。

改变一个人的行为很难，改变一个团队的行为更是难上加难。关于促进改善和变革的思考有许多，下面对三种培养改善变革之心的思维进行对比分析，以便读者能够从中找出最高效的培养员工改善变革之心的办法来。

（1）培训学习先行的思维。

最具代表性的思维是这样的，即“管理培训→学习吸收→改善变革”，最后收获成果。改革开放以来，国内绝大多数企业基本上走的就是这条路。企业花钱把专家请来培训，或者付费把员工送出去学习，做了大量的功课，为的是管理者和员工能够学以致用，并通过积极行动收获改善变革成果。

但事实证明，通过管理培训和学习吸收，能够让管理者和员工拥有改善变革之心的情况是少之又少，转化率很低。即使有少数员工因为管理培训获得了改善变革之心，甚至尝试采取改善变革行动，也会因为势单力薄、孤掌难鸣和各种阻碍而慢慢消沉下来。可见，这种做法投入大、成本高，收效甚微。

有一家企业，为了提升管理、促进变革，在公司内组建了高、中、低三个管理学习班，请了许多专家教授讲课，花去了不少经费。可是两年过去，管理一切照旧，更不能奢望收获改善变革成果了，最终企业高层找到了我们。我们的专家顾问通过调研发现，那些经历了两年管理培训的成员确实懂得了许多管理思想，知道了许多管理工具或方法，但是他们并没有把学到的知识运用到管理中去。更可怕的是，他们还因为学到了许多高谈阔论的理论知识而倍感骄傲，非但没有反省自己不能学以致用的责任，还把矛头指向一线员工，认为管理不能提升的原因是员工素养，是员工能力太差。

（2）目睹问题先行的思维。

还有一种思维是“目睹问题→感受压力→改善变革”，然后收获改善变革成果。显然，这种思维要比前一种思维更接地气，更有可能取得成果。通过把问题展示出来，让管理者和员工目睹问题，通常会唤起他们想改变现状或挑战目标的想法。只要引导得当，培养他们改善变革之心，促使他们采取改善变革行动是有可能的。

事实也是如此，我们看到有些企业把各种管理问题张贴在管理看板上，并要求相关责任人限期解决问题，只要高层领导力过硬，这些问题往往都会得到较快、较好的解决，收获一些改善变革成果。还有些企业领导人善于采用走动式管理，在各管理现场指出存在的问题，并且要求相关部门责任人记录并跟进问题的解决，也能收到相应的改善变革效果。

当然，这种一事一议做法的结果是，缺乏系统推进，改善变革效率较低，与企业领导的全情付出相比，显然“转化率”或“性价比”不高。当然，也有企业采取了更聪明的做法，聘请一批IE（Industrial Engineering的简称，即工业工程）人才，要求他们每天到现场发现问题，并直接参与解决问题或督促相关责任人解决问题。正所谓，让专业的人做专业的事。这样既可以省去公司领导的亲力亲为，还能够放大解决问题的规模，理应收获更多的改善变革成果。

但新的问题又来了，这种工作模式通常会带来员工的反感甚至抵触，因为员工自己的问题每天被别人指指点点确实会有被冒犯的感觉，是十分不体面和伤自尊的事情（问题的所有权被侵犯）。

笔者就接触过这样一个案例。某企业领导认为现场改善变革速度不够快，为了加快步伐，从外部请了一位经验非常丰富的IE专家，授权他在全公司范围内找问题，并督促员工改善。因为他技术精湛，总能敏锐地看到各种浪费，又因为他十分敬业，对员工的督促毫不留情，一时间改善变革进度确实很快。但是好景不长，有一天员工聚众罢工，问其缘由，答案是这位IE专家很厉害，干脆让他一个人把所有事情都做了。为了平息事态，老板不得已忍痛割爱，把这位敬业的IE专家辞掉了。

类似的情况可能还在许许多多的企业里面重复发生着。

（3）行动体验先行的思维。

经过长期的顾问实践，我们提出了一种全新的改善变革之心培养模式，即“行动体验→收获自信→改善变革”，然后收获改善变革成果。经过多年实践检验，发现这个模式在培养改善变革之心，促进员工参与方面十分有效，而且快乐、和谐、可持续。与前两种思维相比，这是一种转化率最高的改善变革之心培养模式。

第二种模式是从展示让员工目睹问题开始，而我们倡导的模式却是从动员员工体验发现问题和动手解决问题开始，出发点不同，收获的成果也大不相同。大致的做法如下：

第一，选取某一类（而不是某一个）与员工当前的意识和能力相匹配的问题，制作识别、记录和解决此类问题的实用教材。在改善变革之初，通常选取如整理整顿或布局调整等简单方法比较合适。

第二，针对所选类别的问题，对员工进行细致的解说，并确认相关员工真正理解如何识别和解决此类问题。

第三，具体辅导这些员工识别、记录和解决所选类别的问题，并手把手指导他们用指定格式把改善变革成果进行总结。

第四，让员工代表就一些有典型意义的事例进行发表讲解，接受公司领导和同仁的检阅和喝彩。

这样做的好处是显而易见的，我们始终把员工看成是现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，变被动解决问题为主动解决问题。让员工亲身体验识别问题和解决问题的过程，不仅有利于员工意识和能力的提升，更重要的是可以帮助员工尽快树立改善与变革的信心和兴趣。

如此循环往复，我们可以不断升级问题的广度和难度，持续提升员工识别问题、解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的改善变革文化。

有这样一个事例非常引人入胜。我们辅导深圳一家世界500强企业的工厂做精益改善，为了提升某生产线的生产效率，我们按照以下步骤展开工作。

第一步，我们结合这条生产线的特点和浪费问题，制作了一份简单易懂的关于“动作分析和效率提升”的学习资料。

第二步，我们对生产线共80多名作业员工进行了一次集中培训，用录像和图解的方式细致讲解工序分解、动作分析及消除浪费的事例和方法。与此同时，我们还对提升工作效率进行了动员，建议大家来一次识别浪费和消除浪费的竞赛，看谁做得好、做得快。

第三步，我们给每位员工发了一份工序动作分解分析表，动员每位员工如实记录自己工序的每一个动作及动作时间。

第四步，所有员工在约定时间内积极提出减少甚至消除浪费的改善，并具体实施下去。

用了不到4个月的时间，这条生产线效率竟然提升了近40%，受到了公司高层的高度赞扬。从此之后，这条生产线的员工信心和兴趣倍增，改善变革之心被完全点燃，成了全公司改善变革活动的标杆。

我们得出结论，采用第三种方式，让管理者和员工亲身体验解决问题的过程，要比培训学习和目睹问题更能激起员工改变的愿望，更能培养员工改善变革之心。