与知识分子共创共享，抱团打天下
华为重视知识资本的价值，与知识分子共创共享，把知识分子变成企业持续的奋斗者。
任正非在 1987 年创办华为时一无所有，靠什么吸引一大批知识分子投身于华为的事业？除了靠任正非的人格魅力和他善于给员工描绘未来，不断“画饼”牵引员工外，还在于华为从创立伊始就承认和重视知识资本的价值，构建了与知识分子共创共享的机制，使得追求个性化的知识型员工能抱团打天下。
所谓重视知识资本的价值，首先是将人才放在优先发展的位置，其次是重视知识产权的价值。在中国民营企业里，华为最早提出了人力资本优先发展战略和知识产权战略。《华为基本法》提出企业家和知识创新者是企业价值创造的主导因素，人力资本的增长优于财务资本的增长。这种理念和战略的提出，为华为的发展奠定了人才优势。
华为是中国的企业中最早大量雇用知识分子的企业。从创立伊始，任正非就主动到华中理工大学、清华大学等高校邀请老师带学生去华为参观访问并寻求技术合作，招徕人才。现在华为的高管团队大部分是改革开放后最早的一批名牌大学的硕士、博士，这就奠定了华为成长的人才基础。
但仅是引进人才还不够，还要认识到人才是企业价值创造的核心因素，要让人才有舞台来创造价值，让人才有成就感，有机会成为企业的股东、合伙人，分享企业的成功，这就要求企业家要舍得让利、善于授权并充分信任人才。
华为在 1990 年就推出了内部员工持股计划，用未来的预期去吸纳和凝聚高素质人才，既解决了高速成长过程中的资金紧张问题，又留住了人才。任正非意识到华为没有资本、没有背景，要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做事业，共同打天下。
“财聚人散，财散人聚”是一个谁都知道的用人道理，但许多企业家都做不到，真到要给股权、让利给人才的时候，还是舍不得散财，而任正非做到了，并能兑现他给人才画的“大饼”。所以，在华为，知识分子卖力是为自己卖力，不是给任正非打工，因此，员工乐于为企业做贡献、勇于担当、不断创造高绩效的动力是内在而无穷的。
高科技行业人才流动率高，如果有的员工离开了华为，但股份还留在华为并持续分享华为的利润，不利于华为的持续发展。因此，1997 年华为进行了股权改造，推出了员工持股分红机制，员工离开华为，股份要收回，华为再将收回的股份配发给新人。2001 年华为正式推出股票期权计划，华为的股权激励就由真实股权转为虚拟股权。华为创造了基于人力资本的利润分享模式，这就给员工建立了一个可持续奋斗的机制，员工只有持续为华为做出贡献，才能持续分享华为的利润。
著名管理学家、中国人民大学人事学院教授、《华为基本法》起草人之一彭剑锋老师认为，把知识分子变成企业持续的奋斗者，很重要的一条就是企业的持续动力机制，让人人都有“发动机”。近几年，为激励奋斗者，华为又推行获取分享制。华为规定，股东每年只能分享利润的25%，75%要通过奖金方式分享给当年创造价值的人。在某种意义上，华为 89%的员工拥有华为 99%的分红权，任正非个人只占 1%，大家都是老板，没有理由不拼命干。华为不是由任正非个人充当“绿皮火车头”，一人拉车，而是节节车厢都有发动机，人人都有动能输出。获取分享制使华为的追求个性和自由的知识型员工从“要我干”转向了“我要干”，进而实现“我们一起干”。
同时，华为从创立伊始就重视知识产权和知识管理。研发人员的绩效评价不注重出专著、拿课题、发表学术论文，而是重视知识的积累性贡献、预期的市场价值和技术专利的申请。华为2008年的国际专利申请数就超过了西门子、丰田，成为全球最大的专利申请公司，近几年的专利成果稳居全球第一，这就是华为在知识产权方面敢于同苹果、三星叫板的底气。
华为的人力资源管理机制的本质就是以奋斗者为本的“三高”（高压力、高绩效、高回报）机制。华为的员工在工作中玩命，在市场上拼命，这是业界对华为人普遍的感知。上了华为这条“贼船”，就四海为家，客户需求在哪儿，员工就像“索马里海盗”一样毫不犹豫地扑向哪儿！这是华为员工的自我认知。华为靠什么让知识分子冲锋不止，奋斗不息？关键是华为以奋斗者为本的文化价值导向，通过“三高”机制驱动知识型员工有动力干，有压力拼命干、持续干，不断创造高绩效，不断创造企业成长的奇迹。
1. 高压力
所谓“高压力”，首先是危机文化压力。任正非是一个内心强大与脆弱并存、焦虑与冷静并存的独特企业家，骨子里透着强烈的忧患与危机意识，他善于通过《华为的冬天》《华为的红旗到底能打多久》等文章，不断向员工传递危机意识，使所有员工始终能感受到外部市场竞争的压力，始终在“为过冬储备能量”，为“活着”而战战兢兢地拼命工作。其次是内部人才竞争压力。从1996 年始，华为就以市场部集体辞职为契机，引入末位淘汰机制，通过“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”“四能”机制，将外部市场竞争压力转化为内部竞争压力，使员工始终处于内部人才竞争压力之下，不敢懈怠。
任正非提出，让高层有使命感，高层的财富自由后，激励的主要不是金钱，而是要有更高的追求和使命感，个人价值与成就感得到实现；让中层有危机感，采用竞争淘汰机制，“吃饱”了，如果懈怠，有饿狼在虎视眈眈惦记你的岗位，岗位随时有人替代，有可能马上不保，可谓危机四伏；让基层有“饥饿感”，基层员工还没“吃饱”，财富积累还没达到一定程度，只有不断提升能力，不断拼命干，才能获得更多报酬。在华为，每个人都感觉“前有狼、后有虎”，“压力山大”，只能拼命往前冲。华为残酷的内部竞争与集体奋斗文化，使得刚出校门的新员工立刻受到了激烈的内部职场竞争的锤炼，激发了知识分子原始的血性。同时，任正非倡导员工要“屁股对着领导，脑袋面对客户”，华为人不用拍领导马屁，只需一心服务好客户。
2. 高绩效
华为文化在本质上是“蓝血绩效文化”，即“一切让绩效说话”，强调绩效的导向与执行，没有绩效就没有发言权，机会和资源向高绩效者倾斜。华为的员工每年都要提出挑战性的绩效目标，并对绩效目标做出郑重承诺。在操作层面上，华为的绩效管理有两个工具值得关注：一个是战略绩效解码体系，另一个是个人绩效承诺体系。
（1）战略绩效解码体系（Business strategy Execution Model，BEM），是指通过对战略进行逐层逻辑解码，导出可衡量的管理战略的KPI，以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。通过战略绩效解码体系实现公司战略绩效目标的层层传递与执行，使每个员工的行为都统一于公司的战略绩效目标，为了公司战略目标的实现，任何人都不能懈怠，都要承担有挑战性的绩效责任。
（2）个人绩效承诺体系（Personal Business Commitment，PBC），是指员工围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制订各自的“个人业务承诺”。要求每个员工必须清晰公司（部门）的每个目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。
奖金分配、薪资调整、职业生涯与绩效考核结果直接挂钩，如年终奖金发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。在计算个人业绩部分时，不同的PBC结果将按不同比例计算。这就使得公司的高绩效成长战略目标能层层落实，让员工有效执行。
3. 高回报
华为提倡知识分子要艰苦奋斗，但从来不空谈艰苦奋斗。华为的薪酬分配机制使做出贡献者能得到合理回报，决不让“雷锋”吃亏，只要员工创造了高绩效，就会有高回报。华为做到了不断地兑现承诺，任正非不断给员工画的“大饼”，最后都变成了现实。华为通过建立客观公正的评价体系，使员工绩效转化成回报：高工资、高奖金、高分红，使员工真正去共创共享公司的价值，从而驱动员工不断创造高绩效。
所以，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，在华为不是一句空话，背后有“三高”机制在支撑和驱动。一方面，让员工的高投入换来高回报；另一方面，高压力又杜绝了员工的惰性。
同时，任正非还借鉴现代军队组织的运行机制与文化，给知识分子注入军人的灵魂与血性，提升知识型员工的价值创造战斗力与执行力。
不少学者和专家认为华为是靠“狼性文化”驱动知识型员工充分发挥其内在价值创造的血性，使其勇于承担更大的责任，创造超出常人的高绩效的。其实任正非在华为从来没有倡导过“狼性文化”，只是提倡过“狼狈机制”，强调前方是狼，后方是狈，前方要善于捕捉机会，捕杀猎物；后方要为前方提供强有力的保障支持服务。
任何一个企业的文化特性都与其创始人的价值取向和行为风格密切相关，任正非是军人+知识分子出身，因此，华为文化的基因自然带有军人的“灵魂”和知识分子的个性。笔者认为华为文化的本质是军队文化与校园文化的完美结合，这种“军队+校园”的混合式文化，既符合知识分子的个性，又给知识分子注入了军人的“灵魂”与血性，从而提升了知识型员工的价值创造战斗力与执行力。
华为从创立伊始，就对未脱小资情调和具有家国情怀的“秀才兵”注入了军人的“灵魂”和血性。一是入职后至少经过一个月的严格军训，让知识型员工认识到什么是责任、什么是组织纪律、什么是执行、什么是荣誉；二是注入军人之魂，就是要敢于胜利。从创立至今，华为倡导的是“胜负无定数，狭路相逢勇者胜”的胜利精神，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的集体奋斗的荣誉感；“呼唤英雄”“上甘岭上出干部”的奉献和牺牲精神。
任正非亲临现场与数千名华为高管聆听金一南将军的两场讲座。2015 年11月29日，任正非为金一南的文章《胜利的刀锋--论军人的灵魂与血性》专门撰写编者按：“军人的责任就是夺取胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不仅要拥有奋斗精神，更要把这种精神落实到脚踏实地的学习中与技能提升上，在实际工作中体现出效率和效益来。”2015 年 12 月 4 日，时任华为轮值CEO 的郭平发表了《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》一文，任正非就此文又撰写了编者按：“‘一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利’也许会成为一个时代的口号，这个口号在华为要管十年。”
2016年1月13日，任正非在华为市场部大会上的发言要点如下：胜利取决于坚如磐石的信念，信念来自专注；华为的唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。“当前企业、政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重要机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启时，聚集力量、密集投资，进行‘饱和’攻击。扑上去、撕开它，向纵深发展，向横向扩张。”任正非所用的掷地有声的词汇绝大多数来自军队用语。
借用现代美军组织运行机制与管理模式，不断优化华为的组织与流程，使华为的组织变得更“轻”、更具综合作战能力。任正非认为军队是最具变革精神和最具战斗力的组织。任正非尤其推崇美军的组织变革，认为“美军是世界上最好的‘公司’、最有效的组织”。他告诫华为的高管：“你们要去研究一下美国军队变革历史，乔良写的一本书叫《超限战》，军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，作战的能力提高很多，而且美国军队还在变革，未来的方向有可能是“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”“班”。班长可能就是“少将”或“少校”，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母……），没有必要大部队作战。“班长的战争”这个理念应该这么来看：大规模人员作战方式很“笨重”，通过缩小作战单位，提高综合作战能力；机关要更综合，决策人不能太多。让组织更“轻“、更“灵活”，适应未来社会发展，也是华为未来组织改革的奋斗目标。将来华为的作战方式也应该是综合性的。
任正非说：“我们讲‘班长的战争’，强调通过授权，精简前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备“先进武器”和提供“重型火力”支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上的问题没有落地，所以在3～5年内把LTC、‘账实相符’、‘五个一’等项目作为重点，一定要实现端到端贯通。5 年以后，坚定不移地逐步实现让前方来“呼唤炮火”，多余的机构要关掉，这样会避免机关日渐官僚化。”
任正非还提出要学习美军的用人观和人才评价观。他说：“金一南将军讲美国军队，美国军队是世界上最有文化的军队，西点军校录取的学生是高中生中的前 10 名的学生，美国安那波利斯海军军官学校录取的学生是高中生中的前5名的学生……所以，美军军官都是美国最优秀的青年。美军的考核方式最简单，没有对学历、能力的考核，只考核‘上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤’，所以美军其实是最能作战的。他们先学会战争，再学会管理国家。将来我们也要学习美军的考核方法。”