第三节 企业战略的实践误区
黄文恒曾在《中小企业战略管理误区》一文中提出，中国企业在战略管理上的问题是很多的。大致可以归结为四类:一种是没有战略，走到哪里算哪里;二是制定了战略之后当摆设，成了年初开会时的报告，应付董事会的书面材料而已，战略没有落地，与企业日常的经营没有关系;三是战略过度，用大企业的战略思想来指导日常经营活动，将战略和战术对立起来;四是战略僵化，制定了战略后一成不变。
一 战略缺失
很多企业认为，战略是虚无缥缈的东西，战略是面子工程，或者是无法实施的海市蜃楼，对战略表现出蔑视。有更多企业，只会低头做事，不会抬头看天。华南理工大学教授陈春花指出，中国企业所以走不远，很大程度上是战略缺失的原因……大部分中国企业只能够解决眼前的问题，更多关注如何竞争、与谁竞争。战略问题应该是排在企业第一位的问题，即选择做什么和不做什么。
没有战略，企业就成了无头苍蝇，没有对企业经营的环境进行足够的分析，没有找到实现目标的路径。没有战略路径，自然目标成了口号，成了标语，成了空话，事实上这样的目标制定也没有多大意义。企业在处理日常事务和市场问题的时候，找不到评判的依据。这样的企业就像在深夜中航行的一艘没有罗盘的小舟，早晚会淹没在大海的风浪中。
中国企业的战略缺失经常表现在盲目多元化。在中国企业实践中，一个很大的误导就是在效率缺失下的多元化经营。波特在《国家竞争战略》一书中指出:本国的生产率(即指单位工作日所创造的新价值，或者是单位投入资本所得到的报酬)和一国能利用的单位物质资源、国家或者地区竞争环境密切相关。
波特的这一论断对我国企业的成长是同样有着指导意义。联想曾经试图快速多元化，而后几年进行了战略的收缩，回归主营PC业务，直至收购IBM的PC。而今联想在国内PC占据30%的情况下，又将面临新的多元化选择。从联想战略收缩的相对成功与TCL多元化的混乱相比来看，仍然证明波特论断的现实意义。
当我们只从多元化的形式上来分析企业是否要多元化时，往往被各个成功或失败的案例所迷惑。GE是成功多元化的典范，西门子也是多元化的成功典范。这些成功的企业诱惑着中国企业迷失着战略的方向。波特在《什么是战略》一文中指出:由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过于静态而抛弃了这一概念。然而，上述信条是危险而且错误的，它们正导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。
越来越多的中国企业正在主业利润趋薄压力下面临着多元化的诱惑。轰轰烈烈的“家电造车”来去匆匆，从表面上看原因有许多，一部分人认为正是因为车市低迷、原材料价格上涨、宏观调控带来的银根紧缩以及汽车产业新政扼杀了那些家电企业的梦想，实际情况则并不尽如此，“更深层的原因根本在于战略缺失。”家电业著名专家罗清启分析说，“我们的家电企业更像是一个浮躁的投机商人，什么好卖就卖什么，而缺乏长远的战略。”家电企业的多元化冲动由来已久，20世纪90年代初，家电企业初期的多元化投资集中在扩大产品经营范围，而随着家电主业利润越来越少，这种多元化投资越来越活跃，也越来越与主业无关。
继喧嚣的家电企业多元化冲动之后，娃哈哈亦对多元化跃跃欲试，宗庆后曾这样对经济观察报记者解释多元化的原因:“娃哈哈有闲置资金，同时也有行业机会，童装与日化还有很大发展空间，因此刚好进行多元化投资。”姜汝祥曾这样分析说:“中国很多企业热衷多元化，主要是中国特殊经济环境所致，权力经济下催生了一些企业可以切入的暴利行业的机会，需要牌照的手机行业、需要政府批准的房地产业和需要牌照的汽车业等无不体现这一点。但实际上中国企业现在还没有能力多元化，往往只是投机性质大赚一把，但大赚一笔后，它们的出路仍然是专业化，不然为什么TCL没有做汽车而是在相关领域收购汤姆逊、阿尔卡特?联想没有做汽车而是在相关领域收购IBM?它们都是在多元化之后做减法。”
对于多元化不能简单肯定或否定，而是应该以生产率来作为衡量其成败的标准。从理论而言，当在企业的主业竞争已经达到最高效率时，其增长已经受到市场制约时，再进行多元化经营可能是正确的选择。因为，只有当在主业的投入资源的边际效益低于在新的领域进行投资时，那么这种多元化才值得肯定。
除了盲目多元化，企业战略实践中还存在缺乏企业价值认知与整合的思维。当人们谈及企业发展时，有一个前提往往被忽略了。这个前提就是:我们所谈论的战略、管理等问题要有意义，一定是基于企业主有强烈的事业心和追求发展的愿望与动机。而在中国企业实践中，做企业只是个人发财致富的手段而已，谈不上百年基业，谈不上企业对自身发展的价值认知，更谈不上对价值链各项活动的整合与相互促进。
很多企业年初进行各项规划时，进行各种各样书面报告，或者说战略规划，这是年初工作时的样子和惯例，也是必须向董事会报告的，热热闹闹的战略规划之后就束之高阁。在日常的企业经营中，战略并没有转化为战术行动，或者战略并不是指引战术行动的纲领性方向性文件，并没有落地。战略和战术成了“两张皮”。这样的战略几乎没有任何用处，是自欺欺人的表现。
二 战略虚脱
企业的战略虚脱具体表现在以下几个方面:
(1)缺乏基于数据和事实的战略决策。中国经济发展为企业的发展提供了很多机会，有远见的企业家对机会的把握成为企业过去成功的关键因素之一。面对快速变化的经营环境和加入世界贸易组织后所带来的跨国公司的挑战，还没有形成基于数据和事实进行决策的习惯。
(2)缺乏战略管理部门。许多公司根本就没有战略管理部门，这就造成无论是企业家的战略思维还是聘请外部专家或专业的咨询公司制定公司的战略，都缺乏有效的部署和管理，难以将战略目标的实现落实到日常经营体系之中。
(3)缺乏战略管理流程。目前，企业非常关注制度的完善和流程的规范，为企业经营效率的改善奠定了基础。但恰恰对企业长远发展的战略没有从制度和流程上纳入管理状态。
(4)公司战略缺乏有效沟通。好的战略需要传播。但在中国企业战略实践中发现，大多数员工，甚至中层管理者都不清楚公司的战略究竟是什么。很多人认为战略只是高管人员要管的事情，这是一个非常大的错误。没有将战略进行有效的沟通传播，战略就无法得到有力的执行。如果不知道战略，就没法做好工作，无法将企业的各项经营活动和员工努力统一到公司战略目标上去。
(5)战略执行不力。1999年《财富》杂志曾发表针对经营重大失误企业研究成果《CEO经营重大失误分析报告》。研究表明，“只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施。大约75%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当”。为什么得出这样的结论，调查发现在缺乏战略执行力企业存在四种有效实施战略的障碍:一是愿景障碍，只有5%的员工了解公司的战略。二是人员障碍，只有25%的管理人员享有与战略相关的激励，很多企业的激励报酬体系为取得短期财务目标而不是实现长期战略提供奖励。“你评价什么，你就得到什么”。如果企业关注的是取得短期财务目标，聪明的员工就会想方设法做到这点，而这往往是以牺牲企业长期战略实现和价值创造为代价的。三是资源障碍，60%的企业组织没有把预算与战略相联系。四是管理障碍，85%的管理团队每月用于战略讨论的时间不足1小时。上述的四种有效实施战略的障碍，在国内同样存在，而且问题更加严重。中国企业缺乏战略执行力，除上述障碍以外，还应加上战略执行能力障碍，包括组织的能力和人员的能力。因此，有战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，并有能力去实施战略。正确的战略必须要有正确的战略思维，同时企业要内生战略能力，要基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。
由于缺乏战略管理部门、缺乏战略管理制度和流程、缺乏有效的沟通、缺乏战略执行能力，企业普遍存在战略虚脱的现象就不奇怪了。
三 战略过度
在实践中，有些企业规模不大，市场地位不高，但是企业凭着所谓的过去成功的销售经验，将产品简单划分为战略与战术产品，战略产品盲目地坚挺价格，甚至比全国名牌产品的价格还要高。而在促销上采用单一的不与价格相关的促销手段，所谓提升品牌或者做品牌。这一种思路忽略了企业制定各种营销策略必须基于自身品牌地位的现实，导致战略过度的问题。战略过度牺牲掉了自己的销量，而追逐所谓的品牌建设。
迈克尔·波特在阐述竞争战略时，讲过一个关于印第安部落的寓言故事:加拿大的原住民地区活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思:其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击;而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师作法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么原因呢?
从整体市场环境看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间相互模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命厮杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。
上面的例子很容易让人得出:在变化的市场之中，战略是没有意义的。如果得出这样的结论，恰恰是最大的误读。因为，战略的目标就是让战术非常规化，只以形式或战术的思维来进行战略规划，而把握不了战略的实质，必然造成的只是不切现实的计划而已。
四 战略僵化
很多企业在年初时候制定了宏伟的目标，也为此进行战略规划，并且严格按照此种战略指导进行各项经营活动，但是却忽视了战略的本质。战略是基于自身资源，对外部环境变化做出合适的应对途径。作为充分竞争的市场环境，可以说变化非常快，而企业在其中更多的是适应和顺应变化。如果制定的战略一成不变，那么战略也就不能保证正确。
企业能否与环境互动，是否具备环境匹配能力是直接影响企业长久发展的又一个关键因素。环境作为直接影响组织绩效的外部力量，特别是技术的迅猛发展，对企业的持续发展产生越来越大的能量。
战略需要企业根植于环境做出选择和判断。企业与环境互为主体，企业如果不能够顺应环境变化，就不可能具有竞争力。领先的公司之所以能始终保持领先位置，正是基于每一次对于环境变化的深刻理解。所以具有战略的企业一定是一个能够和环境互动的企业，通过了解环境的变化，并以变化作为战略依据和选择前提，进而选择做什么和不做什么。这些企业更能够引领变化并利用变化。