二、抓好组织管理，就是抓好战略落地的“牛鼻子”

1. 组织变化是改变企业航向的方向盘

TD集团看到全球及中国人工智能领域的发展趋势，决心利用自己从事制造行业的积累优势，进入人工智能领域，发展工业机器人，逐步在人工智能领域做大。

CEO李健和徐亮（现任战略与营销副总裁，兼人工智能事业部部长）、哲涛一起商量，如何成功开展本次业务开拓。他们提出先设立组织为先导，并规划人力规模从小到大的演进过程。

于是，哲涛与业务部门的同事一起规划人工智能事业部的组织方案，组织方案主要包括组织的形态（组织架构）、组织的人力规模、组织的绩效产出。同时，描述出根据组织业绩的达成情况，组织逐步演进、人员逐步投入的步骤，初期主要投入产品规划与研发的人才，然后投入销售与生产领域的人才，在业务规模的不断壮大过程中，组织也不断发展壮大。

任何一个新的业务孕育，如同一颗种子，需要不断浇灌，从最小的组织单元设置开始，虽然小，但它代表了组织之船的航向在发生微调。

2. 组织要匹配客户的变化

房地产事业部总经理李成发现行业有一些新的趋势，客户（业主）的潜在需求在不断变化，业主或潜在业主不仅关注住宅本身，还关注周边的教育资源、商业配套、健康休闲、医疗条件、娱乐设施等，而目前公司的业务规划还较多地停留在住宅地产本身。

因此，李成向公司提出公司的业务范围应逐步拓展到教育、商业、健康产业、娱乐休闲业等，慢慢走向产业新城的概念，满足民众的多元化需求，提供综合的、一条龙的产品与服务，形成内涵更丰富的品牌、更纵深的产业空间，同时提升行业抗风险能力。

李成在制定地产行业规划时，与哲涛一起沟通了基于产业变化而对组织进行变化的诉求，即根据行业的发展趋势与公司未来的业务发展需要，设立发展产业新城规划的部门，并引进相关的高级管理人才与专业人才，整合行业上下游资源。这个方案经过公司经营例会讨论通过，被正式写到地产行业规划中。

组织形态要有利于我们更好地给客户呈现价值，提供高价值的服务与体验，融入客户的工作、生活，使公司提供的产品与服务在他们的生活中所占的比重越来越大，这样才是真正以客户为中心，并赢得客户的认可与回报。

3. 新设组织会增加复杂性，要逐步推进

当李成和哲涛沟通地产行业组织架构的设置方案时，他主张一开始就设置若干个实体部门并任命管理者，包括商业地产部、健康产业部等四个部门，以便尽快拓展到住宅地产周边的相关业务。

哲涛对此提出了不同意见，因为新设组织是一件很慎重的事，组织一旦设立就会形成业务流程上的“节点”，并不断消耗企业的资源（人、财等方面），并固化了任命为新组织的管理者，使组织缺乏根据新业务而灵活调整的弹性。

他认为组织变化不仅仅是设置实体部门这一个方式，还可以设置业务模块（如在地产事业部下设立商业拓展模块），或者设置一些关键角色（如商业拓展经理，直接向地产事业部总经理汇报）。

设置业务模块与关键角色适用于有较大不确定性的新业务，而对于新业务的人员配置应该从紧，可以共享上一层部门的人力资源。当业务规模逐步扩大，收入与市场前景有确定性的预期后，再设立实体部门并任命管理者、独立预算与核算，这才是比较稳妥的方式。

另外，企业还可以先设立项目型组织，从不同部门抽调人员，等项目运作成功并初成规模时，再择机成立实体组织。

4. 学习国家“大部制”组织变革

最近总部经常收到一线部门的反馈，抱怨总部的分工太细了，“多头”下任务的现象严重，其中很多工作是重合的。由于“多头”指挥，一线往往要分别协调不同部门、获取多个审批才能把一件事情办成，内部沟通的成本太大。

哲涛还记得在馨翠湖年会上，高层管理者期望HRBP团队给组织创造的价值之一就提升组织运营效率。他认为，需要对组织设立进行严格管理，并对现有组织进行审视，是否可以进一步调整优化而提升组织运营效率。

哲涛提出，对于新的战略性投入的业务，只有当公司已经有了比较明确的业务规划，并有了规模性的客户需求，形成一定的市场规模，才可以考虑新增组织，原则上不新增组织。

另外，他认为可以借鉴国家的“大部制”改革，把一些部门合并，这样可以把一部分干部精简出来，充实到一线，使一线的“作战力量”得到加强。

哲涛认真研究了国家“大部制”改革的相关材料。“大部制”为大部门体制，即为推进政府事务综合管理与协调，按政府综合管理职能合并政府部门，组成超级大部门的政府组织体制。其特点是，扩大一个部所管理的业务范围，把多种内容有联系的事务交由一个部管辖。概括来说，“大部制”是“大职能、宽领域、少机构”，政府部门的管理范围广、职能综合性强、部门扯皮少，从而最大限度地避免政府职能交叉、政出多门、多头管理，从而提高行政效率，降低行政成本。

哲涛的思路得到了CEO李健的支持，哲涛开始对总部各部门审视是否需要合并，把相关性较强的部门进行整合，在一定程度上实现了“大部制”管理模式。

以人力资源部为例，下层的招聘部门、培训部门合并为招聘培训部，打通人才招聘及人才组织融入流程；组织管理部与人力预算部合并，因为组织调整往往连带预算的调整；绩效管理与任职管理部门合并，因为两者都是关于对人的考核与评估；员工关系部与企业文化部合并，两者在工作内容上有较强的相关性。

后来，经过各部门审视，整个公司共精简了25个部门，原有20多位管理者大部分被任命到一线，小部分担任大部门的副职或撤销管理者职位。总部管理者被任命到一线后，其职级不变或有所提升，较好地保护或提升了其积极性。

5. 倒金字塔结构：总部支撑一线

这一天，哲涛在与公司高层讨论公司组织结构时，发现一个业务主管在画公司组织结构时画出一个金字塔结构，然后看到由上而下的决策流，下一层要与上一层逐步对齐。

他看到总经理李健皱了皱眉头，说：“总觉得我们这样的组织结构有什么问题，不利于我们对客户的快速反应。”

哲涛提出“倒画”金字塔结构，把一线的组织（如办事处、项目组织）画在最上方，作为“倒金字塔”上面最长的边，而这条边对应的是客户与消费者；一线组织是最敏锐的触角，收集客户的声音，然后逐步传到公司内部，这是喇叭向上的结构。一线组织往下逐层是二线组织、三线组织……一直到总部，总部就在最底部。这样的“倒金字塔”画出来后，公司的组织就变成了由总部到一线的逐层支撑，一线是呼唤炮火资源的组织，总部及二三线部门是资源支持部门。

李健看后，满意地点点头：“这正是我们需要的组织形态，以后就要这样看待和画我们的组织，一定要把一线放在最上方。我们是支撑一线去满足客户的需求，为客户创造价值的。机动性、灵活性对于组织的成功是非常重要的，企业的伟大转折点往往出现在组织方面的调整，因为这是组织航向的调整。相信我们这一步走对了！”

这其实是一种思维转变，从原来的自上而下传达指令，改为后方支撑最前方的一线作战。后方是大平台，一线是小终端。这种大平台支撑小终端作战的方式将是未来的趋势，也就是通常意义上所说的“班长的战争”，给予一线的“班长”进行任务式指挥的权力。

这种任务式的指挥、强调组织要实现的最终结果，并谨慎承担风险，它是指挥艺术与指挥科学的平衡，作战指挥权下沉一线，行政管理与作战指挥分离，基于任务本身与下属准备度进行授权；战略资源集中共享，战术资源下沉一线，强调组织力量的“前沿存在”。

6. 形成内部联合作战的模式

哲涛在李健的支持下，虽然把组织结构进行了较大的变化，也下发到公司各部门，但仍然接到一线业务部门的投诉。当一线由于项目开展需要支持时，得不到大区、总部的及时支援，而到达一线的总部与大区的人员，一线指挥不了他们。

哲涛考虑要把作战的指挥权赋予一线的项目经理，并解决组织碎片多的问题。在一线只有一个指挥，就是项目经理。要给项目经理授权，首先是业务指挥权，另外还要有人员选用权、财权、人员评价权、激励分配权。之前公司提出过类似的思路，但在落地上做得不够，现在制定项目经理授权手册是当务之急，而且要把这些权力固化到流程中。

同时，哲涛还思考借鉴军队中联合作战模式。联合，才能攥指成拳；联合，方能体系制胜。军队中强化信息主导、体系支撑、精兵作战、联合制胜的观念，值得企业借鉴。现代战争时空特性已发生重大变化，多维战场空间融为一体，战略、战役、战术行动界限趋于模糊，时间要素不断升值，战争进入发现即摧毁的“秒杀”时代。联合作战指挥中心效率如何，直接关系到作战胜负。探索研究联合作战工作模式，就是要确定整个作战体系的协同方式、工作流程及工作组态，从而产生最佳、最快的作战指挥效能。

企业也要培养能够联合作战指挥的人才，形成联合作战工作模式。概括地说，工作模式就是依据应用背景、工作条件及参与人的角色，确定整个系统的协同方式、工作流程及工作组态，以实现最佳的运行效果。不同的工作模式直接影响系统运行效率，打造高效可靠的联合作战工作模式是实现高效指挥的需要。

哲涛提出，要帮助组织实现联合作战模式，必须实现四个转型：组织管控方式的转型、人才思想与能力的转型、作战方式的转型、武器装备的转型。企业要培养联合作战能力，首先，要求基层要有综合作战能力，高层要有战略能力，下级要理解上级意图。其次，要聚焦作战能力的实现，行政管理流程与作战流程分离，并进行有效授权。最终要实现一线的“班长”能够进行任务式的指挥，这不仅关系到指挥的艺术（个人能力），还关系到控制科学（管理系统）。

7. 从长板得到的启发：平台+控制点

随着一线的呼声越来越高，公司高层领导也在思考总部、大区的新定位，要弱化管控的作用，不断加强支撑一线作战的作用。

公司的系统性能力是通过一线去集中爆发和展现出来的，总部和大区要给一线能力与资源，使一线能够打赢“班长的战争”。这就要求公司各层组织都要转变角色与自身价值定义，并改变工作方式。

李健要求高层领导从自身的业务领域出发，思考如何实现新的角色与功能转变。哲涛也收到这个任务，一直在思考人力资源系统如何实现这个转变。

有一天下班后，哲涛经过写字楼下面的广场，看到一些人在玩滑板，还有上下起伏的坡度，以及绕行障碍物，突然有了一些灵感，他觉得长板的原理很有意思。

长板，就是平台+控制点。长板是双脚踩在上面进行能力运用，劲儿使用在平台上，而平台的能量、力量要通过控制点（轮子）去实现。没有平台，就无处使力；没有轮子，就无法滑行。他又“百度”了一下长板的描述：

长板（longboard），是滑板的变体，最早诞生于冲浪板加轮滑鞋的轮子，类似于带轮子的冲浪板/滑雪板。它和普通滑板相比，板面更长、更宽，轮子更大、更软、更宽，拥有更长的续航能力、更佳的路面适应能力及更快的上手时间和更好的操作感。

长板的乐趣在于速度，slide、drift（漂移）、dancing（在板面上做出各种技巧动作，形似跳舞）等。长板的玩法几乎都与速度挂钩，在downhill时，速度通常可达（30～120km/h）。现有世界纪录为130.08km/h。

那么，平台应该做什么事情？就是提供工具、方法、资源、能力（类似长板的平台），及时支持一线（类似长板的控制点——轮子），前方需要的时候能及时呼唤来，不需要时马上调整方向，转到更需要的地方。

平台要发挥好资源管理的作用，平时要养好兵，准备好资源，构筑好能力。一线需要的时候，可以向平台呼唤资源，资源需要“上架”，资源是可以“买卖”的。一线向平台买资源，就要付钱，可以用了之后“结算”，这样就不会乱呼唤资源，而是真正有需要时才呼唤必要的资源。平台就是起到“主建”的作用，建组织能力、建资源池。

相反，一线要起到“主战”的作用。要使一线的地位得到提升，走到前台来，授之以权力，起到任务式指挥作战的作用。当然，一线的责、权、利要对等，权力要匹配责任，并有相应的利益进行挂钩。

通过“平台主建、一线主战”的组织功能变化，才能匹配业务的快速变化，提升业务战略一致性与灵活性，实现重心下沉转移。同时，公司的流程与IT的建设与优化也要匹配这种组织运作的变革。

8. 让组织边界变得模糊

自TD集团逐步推行一线指挥作战的运作模式后，各层组织的大部分人员都投入项目里支撑“作战”，有总部、大区的专家支持，有远程支持的人员，还有一些外部顾问。

员工也分不清楚哪些人是自己部门的、哪些人不是自己部门的，感觉大家都在项目经理的指挥下围绕着一个目标、一个任务而“战斗”，任务式指挥的雏形逐步形成。

哲涛想，第一步，在组织内部建立“云化”资源与能力中心，让资源可以根据需求自由地流动，使其价值最大化。第二步，要广泛应用外部资源，加强组织的力量，用外部人才的知识、技能与经验，让组织变成无边界组织，集组织内外部人才的智慧解决问题，把对内部创新的管理延伸到对外部创新能力的管理。

实现的方式，比如众包、产学研合作、生态联合、投资并购等方式，还采用非全日制雇员、人力外包、外部顾问、实习生、兼职工作者、独立工作者、自由职业者、业务外包等多种用工方式。

哲涛想，未来组织边界将越来越模糊，上下模糊、左右模糊、内外模糊，也许这就是互联网时代组织变化的趋势，组织将出现一种自组织、自演进、自多样化的趋势。组织变化的起点首先是业务战略布局，其次是基于业务战略布局构建能力地图，最后才是人才地图。