二、做好商用车行销，从改变人的思维开始

2015年以后，随着国内经济增速放缓，最重要的领域，如房地产、各种矿业等投资大幅减少，导致工程车市场需求严重下滑，部分区域甚至下降超过了8成。“客户到店少了、客户更喜欢比价了、客户选择二手车了、生意不好客户还想再将就用几年、这个月又没成交……”这些是近几年来经销商老板与销售人员的普遍心声。

不过，沧海横流方显英雄本色，只有那些战胜行业不景气的经销商才是真正经营有道的经销商。经营市场如逆水行舟，不进则退。如何在市场需求普遍下滑的情况下，还能让自身业绩保持增长呢？唯一的途径就是千方百计地寻找销售增量点。怎么找？最直接也是最有效的方法就是改变传统的坐店销售，走出店外进行“行销”，增加集客，提升成交的几率。

所谓行销，就是走出店去多找客户促成销售。说得复杂些，就是派出合适的人，走出去熟悉市场，有计划找到足够多的潜在目标客户，并用合理的销售政策吸引客户、管理客户。世间很多事情，都是说得简单做起来难。在现实中，行销的难点在于很多经销商的思维还停留在“坐商”时代，缺乏“行销”思维。要做好商用车行销，首先要做的就是改变人的思维，其中最重要的就是经销商老板以及销售经理。

1.老板如何做到决策不盲目、工作不瞎忙

（1）以科学研判，防止不当决策。

2014年下半年，商用车市场从国三转国四之风吹遍大江南北。一些经销商老板认为，这是大赚一笔的好机会，于是利用厂家监控车政策筹集资金囤积国三车辆，并在政策实施之前垫资进行上装、上户。不料遇到经济放缓，房地产等基础建设大幅减少等诸多不利的市场因素，全国工程车销售断崖式下滑，部分专营工程车的经销商销售同比下降甚至达到九成。一辆辆布满锈迹的库存车，背后承受的是银行融资，不断增加的资金压力让企业生存堪忧。

其实，这种风险是完全可以通过对市场方向的研判预见加以防范的。作为经销商的老板，最重要的一项工作就是对市场方向进行宏观研判，即做战略性思考，在此基础上采取措施防范和主动转型。如果老板能够对国家经济及相关行业密切关注和分析，在投资过剩、房地产库存大幅增加的背景下，先期通过行销等方式实地调研考察分析，完全可以推断出工程车市场的发展趋势。退一步来说，在已经因误判而库存大增的情况下，也还是可以通过营销模式与商务政策调整及有效的行销举措，及时消化库存的。

（2）以制度授权，告别瞎忙碌。

我们在咨询辅导的过程中，遇到过这样一个商用车经销商老板，每次与他进行沟通交流时，都会被频繁呼入的电话所打断，内容大到与客户、合作伙伴高层经理的沟通，小到处理基层销售员的繁杂琐事，一天到晚，忙得昏天黑地。但是，企业的经营状况并不比其他经销商更为出色。究其原因，是作为企业舵主的老板“太忙”，完全没有时间观察并发现公司运营的关键问题，也没有思路系统性分析并完善企业的管理制度。虽然我们多次提醒他这个问题的严重性，但这位老板无奈地对我们说：“想改，没办法，没有人啊。”

可以说，企业如果出现问题，根源大都在老板自己身上。以这位老板为例，之所以忙而无功或者说忙而少功，表面原因是他总是有很多琐碎事务工作要做无法脱身，深层原因则是老板不放心下面的员工，没有建立起授权机制，导致老板做了应该由中层乃至基层员工做的事。久而久之，老板自己越来越忙，但中层经理及员工却得不到成长，该担当的责任也担当不起来。

老板如何才能脱身于琐事，推动企业向行销转型呢？就是通过制度授权交付给合适的人去做。当然，首先老板自己要改变思维；其次就是尽快建立起合理的管理制度，导入行业中成熟的管理工具（制度、流程）严格规范要求，并推动落地执行；最后，就是加强人员的培训，提升他们的行销实战能力。

2.如何让销售经理做到不自私、不揽事

（1）建立分权机制，防止出现“人比公司大”的情形。

某经销商的销售经理自学校毕业就进入到该企业，与老板在一起打拼，由于销售能力突出，成果硕硕，并积累了大量的客户。对他来说，通过保有客户的增购或转介绍就能完成销售任务，因此既不需要也不想走出去做行销。

企业要发展与成长，就要拓展业务；要拓展业务，就要增加与培养销售人员。然而，该销售经理却害怕有人超过他、替代他，从而失去老板的关注与重视，一直将客户资源牢牢掌握在自己手中，不让公司招聘来的销售新人分担，也不对他们进行销售方法的培训及销售经验的分享，更不鼓励他们走出去行销，结果造成新人坐店如坐牢，几个月难成交，人员总在不断流失。由于近期市场不景气，原有保有客户订单严重缩量，加上没有新人去开发新市场，基本上没有销售增量，最终使得该经销商的销量同比出现断崖式下滑。

如果用两个字来评价该销售经理的行为，就是“自私”。他基于一己私利，完全没有站在公司全局的角度考虑公司的利益与未来发展。如果你的公司出现这样的销售经理，该拿他怎么办呢？答案还在于公司制度的建设，即通过组织架构的优化、制度的搭建与完善来改变“人比公司大”的问题。具体做法上，可以设立运营管理或总经理助理这样的岗位（可以从现有人员中挑选，专职或兼职），由总经理直接管理，并与销售经理分清岗位职责，主抓公司制度、流程的建立，并监督执行。

（2）优化人才培育机制，带好用好新人。

与上面那位“自私型”销售经理相反，某经销商的销售经理属于“揽事型”，这主要是因为该经销商人才储备缺乏，销售员基本都是刚入社会不久的90后年轻人，大多都没有商用车销售经验，无人可用，所以他得处理从店内到店外的一应事务，甚至客户售后上的问题也经常需要他亲自去处理。这使得他根本无力顾及销售员的业务能力的辅导，以及他们日常销售行为的监督与管理上，结果就是销售员的能力一直得不到有效提高。

要让这种情况改变，就要像前面所提到的要求对老板改变一样，找合适的人分担销售经理的工作，譬如销售经理助理岗位以及有经验有能力的销售人员。具体来说，就是要做好人才的“选育用留”，即通过合适的平台，用正确的评估标准找到尽可能多的人进行筛选，从中发现合适人选。有了人，怎么用好呢？同样按照前面所提到的，用制度管人，用企业文化影响人，更重要的还要有合理的薪酬激励与培训机制。