学卓越 用卓越 创卓越
一、学“卓越”理念，引领管理改进的方向
卓越绩效评价准则构建了一个适合中国实际的企业运营框架。通过导入卓越绩效模式，不仅初步实现了国家标准与公司管理实践的融合、梳理、评价和改进，更给我们带来了观念的更新。
“卓越”带来思想的变革。卓越绩效模式就是致力于建立健全的经营管理框架和组织文化，通过自我评价、外部评价，识别组织的优势和改进机会，通过不断的评估改进循环，实现卓越绩效。既可以将其视作一套管理体系，也可以将其当作一套评价体系。通过一年多来的学习尤其是亲身实践，让我们较为深刻地体会了其所蕴含的管理思想，系统化体系化地对管理思路进行了梳理和重构，最为深刻的变革是对战略管理的重要统领作用有了高度统一的重新认识，开始在头脑中强化战略思维，工作中逐渐主动围绕战略目标和部署，展开本专业的工作。这种思想上的变革让我们在今后的管理活动中，能够习惯于更多从公司的战略出发，更加关注宏观环境、行业环境、竞争环境等外部形式和内部信息，从支撑公司战略角度寻求管理改进方向。
“卓越”带来理念的重塑。如果说在卓越绩效模式的导入过程是感受到的是“润物细无声”，那么创“全国质量奖”的迎审过程则是“于无声处响惊雷”了。通过聆听国内顶级专家的多次对卓越绩效模式和准则的精彩解读，让人茅塞顿开。现场评审中，直接接受中国卓越绩效模式引入者的江教授提问、评点和指导，如醍醐灌顶，更加精准地理解和把握了“卓越”的内涵，完成了一次理念重塑。
卓越绩效模式本身就是蕴含了卓越理念，并通过具体的结构化规则使之有形化，“永远追求更好”是理念的核心，“持续改进”是精髓，运用方法是追求卓越、实现卓越的有效途径。卓越绩效模式是一套管理系统，其起源于远见卓识的领导确定组织发展的正确目标，强化战略和企业文化统领，注重顾客驱动强化社会责任，突出以人为本，追求合作共赢，重视过程与关注结果并重，强调学习改进与创新。同时卓越绩效模式也是一种管理方法，一方面是各个子系统功能的实现就必须依靠科学管理方法工具来支撑，另一方面是评估、测量、改进本身也是一种普适性的管理方法。这样一种系统化、结构化的管理理念和方法，基本颠覆了原有的理念，过去我们更多地是单一、碎片式地思考；强调目标的达成却忽略了实质管理的改进；传统的总结提炼却没有办法客观地评估出成效和不足；习惯性地布置、总结而无有效方法的支撑，等等。
导入卓越绩效模式，成功赢得“全国质量奖”，这些让我们振奋的成就，其积极意义远远不是一个阶段性目标的实现，而是卓越理念的植入、管理思想的变革、系统思考的引入、有效方法的实施，让我们更加清晰地聚焦目标和目的，强调结果导向，抓本质、抓关键，做最有价值的事。让我们成为“训练有素的人，以训练有素的思想，作训练有素的行为，成就伟大的事业”。
二、用“卓越”方法，系统人力资源工作推进
“卓越”为我们提供了推进工作的方法，用“卓越”，我们看问题、想办法、做工作，瞄准一流、紧盯战略、关注相关方利益，将组织视为一个整体，把人力资源工作纳入公司发展体系中去系统设计、统筹规划、协调一致。用“卓越”，我们时刻用“方法、展开、学习、整合”来思考工作，更加关注我们用了什么方法，我们的方法是否契合公司战略和文化，是否与业务实施协调一致，是否可以促进员工的发展；更加关注我们是如何做的，做到了什么程度；更加关注我们可以如何分享与改进方法，进而得到不断的完善和提升。
正是基于“卓越”方法的应用，我们以争创全国质量为契机，系统梳理人力资源工作，积极应用标准进行自评价，以争当“两个排头兵”来定位，以推进卓越运营来谋划，明晰了“打造人才竞争优势、涵养良好用人生态、实现人力资本增值”的人力资源管理愿景，以“五位一体”在人力资源专业的深化应用为核心，将“实现企业与员工的共同繁荣（Flourish）”作为人力资源职能战略，持续挖掘和培育在“关爱、发展、服务”员工上有价值的人力资源管理活动。在工作的组织和管理中，推进扁平的（Flat）组织结构、精益的（Lean Management）岗位管理，统筹的（Organized）人力资源优化配置；在绩效管理中，推进实用的（Utility）激励性绩效管理体系，合理（Rational）的多维度薪酬体系；在员工培训与开发中，推进创新（Innovative）的差异化培训体系；在员工权益和满意程度中，推进柔性的（Soft）员工帮助计划和和谐的（Harmonious）人文环境构建，有机衔接人力资源规划、计划和配置、培训与开发、绩效和薪酬等管理过程，将人本思想物化为具体人力资源管理活动，加快人力资源管理向人力资本管理转变，提高人力资源管理效率效益和质量，为公司发展提供体制、机制和人才保障，为员工发展搭建能力开发、干事创业和价值回报平台。
三、植“卓越”模式，优化人力资源工作部署
追求卓越只有起点，没有终点。国企改革和电力体制改革带来的体制变革，全球能源互联网带来的能源变革，大数据、物联网、云计算、移动互联网带来的技术变革等，给公司长远发展格局带来深刻影响，为加快人力资源管理理念转型及战略性人力资源管理功能提升提供了机遇，为员工自身素质提升及自我价值实现提供了广阔空间，同时也给公司人力资源管理工作管控方式和思维模式带来深刻影响。
全面融合卓越绩效模式，是把握企业人力资源管理本质，常态开展人力资源管理诊断，不断优化人力资源管理职能和流程，持续改进人才选育用留机制和载体，营造和谐人才成长环境，促进企业与员工共同成长的重要路径。
我们要适应新环境，处于互联网时代，到了人与社会、人与组织、人与人、现实与虚拟世界相互关联、彼此交融、互联互通的时代，人力资源管理要成为业务伙伴，并将工作核心向“尊重人、发展人、关注人”转变，围绕人力资本机制进行管理创新。我们要寻找新路径，人力资源管理要紧扣质量和效益，根植“卓越”基因，主动用卓越绩效指标引领工作，用卓越绩效内部评价标准常态开展工作评估，要围绕“真正尊重人性、激活人的价值创造潜能”创新机制，通过测量—评价—改进—提升闭环管理升级，提高人力资源优化配置效率和效益，打造一流队伍。我们要形成新态势，人力资源管理要“承接战略、服务发展、以人为本、共同成长”，以“三全”管理为基础，以支撑卓越运营为目标，围绕“一个中心”（践行五大核心品质，实现企业与员工共同繁荣），坚持“两条主线”（促进员工成长，助推公司卓越运营），紧抓“三个转变”（从职能管理向流程管理的转变，从人力资源管理向人力资本管理转变，从重视人的管控向更加重视人的成长转变），深入推进人力资源内涵式发展，保障公司战略目标实现、企业文化落地。
根植卓越模式，人力资源工作要强化“四个驱动”；
战略驱动：围绕公司“两个排头兵”的战略目标和总体规划，主动适应战略发展需求，承接分解公司战略指标，秉承人才强企理念，提升队伍综合素质，增强人力资源战略导向。
市场驱动：建立市场化的思维方式，以劳动效率和综合效益为导向，积极响应市场新形势新变化，完善市场化用工和薪酬激励机制，合理配置资源，引进公司发展紧缺急需的高层次科技人才、经营管理人才。
创新驱动：坚持以创新驱动发展，深入推进专业管理创新，依靠创新理念实现体制机制卓越升级；围绕技术、服务创新，着重把薪酬、绩效、教育培训等激励机制向“创新积累”倾斜，加快选拔、培育一批创新人员，打造结构性竞争优势，占据引领未来的制高点。
人文驱动：坚持“以人为本”，注重员工需求和公司需要相协调，大力实施柔性管理和人本管理，推动员工心理资本增值，提升员工综合素质，帮助员工自我价值实现，提高企业核心资源价值水平。
我们已经认同并开始信仰“卓越”，并已经在“卓越”之路高点起步，这也将是我们今后的使命，持续地追求“卓越”，在实现“卓越”的路上越走越快、越走越好。