卓越绩效模式及创质量奖的经验与体会
公司通过导入卓越绩效模式，秉承先进的质量理念，持续改进提升，有效推动公司卓越运营，成功获评2015年全国质量奖。通过创奖过程和对评审专家点评的思考，对卓越绩效模式有了新的感悟，同时深深地体会到，获奖不过是一个征程的开始，公司如何走向持续卓越才是当前我们需要深思的问题。
一、卓越绩效模式的实质
卓越绩效模式是当今风靡全球的、对企业进行综合质量评价的一种有效模式。该模式从“领导、战略计划、顾客与市场、测量分析与改进、资源、过程管理、经营结果”等七个方面对企业的全面质量绩效进行评价与衡量。企业通过将卓越绩效模式引入到企业的经营管理过程中，可以使企业在战略策划、企业经营与管理时更加精确地进行自我分析与分析竞争对手。从而制定出更符合市场规律的竞争战略来战胜竞争对手。并使企业实现自身获得卓越绩效的目的。
二、卓越绩效模式应用误区分析
从卓越绩效理论诞生以来，出现过不少卓越级企业，但大多是流星企业，而像恒星企业却很少。据相关统计，从1979至1989年英国的11家顶级公司中，到1990年，只有5家公司依然存活，另外6家公司破产或被收购。5家存活的公司中，只有1家还能称得上是卓越的公司。为什么大多数“卓越”的企业不能够“持久地卓越”？如何才能实现并持续保持卓越呢？这些问题都值得深入地思考，尤其是在公司获评全国质量奖以后，是摆在公司上下，摆在各位员工面前的实质性难题，也是我们最重要的方向。
反思卓越绩效模式应用、质量奖的评奖方式不难发现，所有这些方法的共同特点是：评价标准不变化；评价的结果只能指出需要改进的内容而没有方法和工具；评价侧重于识别强项，用于与其他企业的比较，采用打分、加权、求总分的办法进行评价。这些评价方法的共同问题是：淡化了评价的真正目的即对质量的改进。
1．主要缺陷
第一，根据“木桶原理”，决定一个木桶最大容积的，不是最长的那块板，甚至也不仅是最短的那块板，还包括木板之间的拼接是否严密，这就对各因素之间衔接的有效性提出了要求。质量奖的评奖标准中没有关于这方面的评价指标。第二，质量奖对卓越企业的评审是在对各因素打分的基础上，以加权累加的总分为依据。而且，从评奖过程的实际操作来看，在总分为1000分的评价系统中，得分在400分以上的企业就可能获奖，这样就可能出现有些获奖企业总分比较高、但有些因素得分很低的情况。而根据“木桶原理”，这类企业其实不具备持久的竞争力。而且，企业越是过于强调一个目标，并且追求这一目标上的“卓越”，就越可能导致多个目标之间的激烈冲突和不均衡。第三，评奖标准是静态的，而且没有提供改进的具体方法、工具，这样企业会过分注重获奖而忽略持续地改进。
2．实践应用中的误区
第一，以得奖为唯一目标。许多企业的实践中以得奖为终极目标。他们在自己擅长的方面格外努力，以求高分数，而根据“木桶原理”，由于它们忽略了要想成为持久卓越企业各管理因素间的匹配性，使得企业不能持久改进，最终只能是个流星企业。第二，形似而神散。卓越绩效模式遵循的是全面质量管理的理念。不从根本上理解并接受这些理念，单纯地追求形似，是很难发挥出卓越绩效模式的实效的。
三、持续改进思路
我们要意识到任何一个企业若想在激烈的市场竞争中不断发展壮大，其中一个关键成功因素就是必须持之以恒地致力于质量改进。而持续进行质量改进的重要前提条件是企业能够将质量管理的各种理论和方法有效地应用到实际中，有针对性地分析研究企业自身的特点和问题，并对质量做出全面评价和诊断，为质量改进提供依据。
卓越绩效模式强调的不仅仅是质量的提高，而是主张通过建立一个系统并加以持续的改进来实现全面的绩效提升，也就是要同时实现高质量、低成本、高的生产率、快的速度、良好的社会责任等等。
（一）持续改进的基本思路
当前，追求卓越已成为很多企业的热望，但需要注意的是，它也是一个危险的概念，特别是用单一维度的指标来测量它时，追求卓越的努力带来的不是企业的长期成功，而更可能是失败。我们必须要认识到：
第一，每个绩效指标都具有一个特点，即它对某些利益相关方的意义有时会大于其他相关方。这就意味着，如果过分强调一个指标，就可能损害到其他利益相关方。例如，当前利润的最大化可能意味着牺牲未来的市场表现和股东的价值。
第二，绩效是一个具有多个维度的概念。需要多个维度的指标匹配地增长才有可能获得。因此，管理者不应当简单地追求某个指标的最优化，而是应当在一定时间段内创造经营结果的均衡绩效，即为关键的利益相关方创造价值并平衡其相互间的价值。因此，应当寻求在一个合理的区域内运作，从而使所有关键利益相关方都基本满意。从实践上来看，这意味着首先需要清晰地界定公司关键的利益相关方并对其期望和要求进行评估。其次，通过和公司内外部的利益相关方就公司的使命及愿景进行广泛沟通，力求使不同的利益相关方能够统一在公司的使命和愿景之下。再次，在利益相关方取得一定共识的基础之上，尽量拓展各自能够容忍的空间，从而也拓展管理者能够掌控的空间。
（二）企业绩效指标的协调方式
卓越绩效模式的重点是一套综合的绩效测量体系，同时还要确保这些指标之间能够相互协调，并且和公司的战略目标保持一致。卓越的公司应当是综合绩效卓越的公司，既是实现高质量、高效率、低成本以及良好的社会责任等目标的公司，同时也是有能力满足利益相关方要求的企业。尽管各利益相关方的期望和要求存在不一致，有时甚至相互冲突，但是他们都希望看到公司的生存和繁荣。这就意味着可以通过一定的方式来协调利益相关方的期望，同时也确保公司多重目标的协调统一。协调的方式主要有：通过对公司使命、愿景及核心价值观的描述来激发利益相关方的共识并确定优先顺序。使命、价值观和愿景在组织中起着北斗星、火车头、推动力和黏结剂的作用，为组织的发展指出了方向，使人们聚合成为一个具有高度一致性的集体，鼓舞和推动着人们为实现组织的目标而奋勇前进。同时，还起到了决策与行动的指南和坐标的作用。公司的使命、愿景与核心价值观陈述往往还具有强有力的激励作用，可以激发股东、管理者、员工等为了共同的目标而努力。
在绩效指标协调的问题上，首先，要为公司设定方向，确立对顾客的关注，建立明确而实在的价值观，提出更高的期望。而且确保这些方向、价值观和期望要综合权衡所有的利益相关方的需要。其次，将企业的使命、愿景和价值观进行有效的沟通，这种沟通要扩展到全体员工、供应商、合作伙伴和顾客，力求达成共识。再次，建立和完善企业的治理结构，在体制上确保企业的决策要考虑各利益相关方的要求，获得各利益相关方的信任。
通过战略规划，制订战略目标的方式来确保绩效测量指标的协调。一般来说，公司的战略目标通常包括顾客满意、竞争地位、生产率、利润率、技术领先、员工培养、社会责任等。当然，这些目标之间也存在协调和确定优先顺序的问题。这就需要公司在内外部分析的基础上认清自身竞争优势的源泉何在，在此基础上确定核心战略目标和关键战略，以此为指导协调多个目标并制定相应的绩效测量指标。
总之，企业要想获得并真正持久地拥有“卓越企业”的称号，在运作过程中应注意对影响综合绩效的各因素相互匹配地进行改进。只有在各因素相互匹配的前提条件下协调、持续地发展，企业也才能获得持久的竞争优势。