三、SECI模型

在SECI这样的知识创造的模型的基础上，我们可以得出一个企业的模型。这是一个非常简单化的模型，首先是有一个愿景，然后通过对话后再去实践，是这样的一个过程。对于这个愿景、对话、实践，来支持它的首先有一个驱动目标，经过螺旋式的上升，会不断地产生新的知识，这个知识会使得我们整个环境越来越丰富，这就是一个动态的企业创造知识的模型。

我们来简单地对其中的因素做一些说明，首先是愿景，它非常重要的一点是我们为什么存在。所谓的存在论，就是我们的组织、我们的企业为什么要存在？这就是所谓的愿景。那么由此可以来考虑我们如何存在，这就是接下来的驱动目的，当然会有各种各样的目标，即我们的驱动目标，因为愿景是一个理想，在理想和现实之间，驱动目标可以起到一个桥梁的作用，使得理想和现实当中，不断地产生这种关系。当然这中间可能有些具体类似于数字的目标，或者我们行为的规范，通过对它们的追求，可能会不断地产生出一些矛盾来，通过解决这些矛盾，新的知识就会不断地被创造出来。在这里有几个公司的案例，比如说佳能公司会追求“现金流”。经营者会制定一个目标，比如说简单对一个销售目标来说，可能不是特别复杂，如果目标是一个利益，当中就会有各种各样的因素。但是谈到“现金流”的话，当中的因素就更为复杂了，具体来看，“现金流”的概念，比如说我们把它作为我们的一个驱动目标，整个机构、整个组织将会进行最合理化的一个运动。在生产部门，比如说尽可能减少库存，也会带来现金流。还有研发部门，如果加快研发速度，也会带来现金流。此外经营部门、销售部门，加强供应链的管理也会带来现金流。那么各个部门，在各个时点进行他们各自的思考，这就是我们所说的把现金流作为目标的时候带来的东西。

另外是“对话”，对话是在不断地创造新的知识的一个对话。可能各位比我更加熟悉吧，比如辩证法，正反统和，黑格尔、马克思、毛泽东都倡导过，黑和白不仅仅是形式理论，而是要不断提高生产性。虽然是彻底的自我主张，但是它同时又非常有远见，或者谦虚。有可能我也会错，那么通过这样一个循环往复，可能会增加与别人的对立。但全球一些比较优秀的大公司，我们会对他们做各种各样的分析研究，不管怎么说，他们都有一个共同点，就是人们都非常谦虚。虽然他们会有个人的自我主张，但是他们也会充分地去考虑对方的立场，非常谦虚地去解决争议，会通过这种否定的方式解决对立。

接下来是实践，在实践当中我们也经常会运用到辩证法。我们一定会通过实践不断超越我们的目标，就是说通过实践来进行分析，这个分析是在实践当中做的，这是毛主席实践论的一个观点，跟这个观点非常相像，在实践中进行分析也是这样一种思维。在这样一种情况下，企业将会不断地进行创新，另外在这里还有非常重要的一点，就像我刚才提到的一个模型，这个模型最终实现统一的应该是需要一个领导力，leadership。再就是对话、实践，然后是知识资产，还有产生知识的环境。将这些全部进行综合以后，使它能够产生新的知识的话，就需要一定的领导力，就是说这个领导力是一个新的概念。我今天在这里想要强调这一点，phronesis，我们叫做真知灼见。

真知灼见的概念是亚里士多德最初提出来的，今天可能大家都已经对它比较冷漠了，它指的是什么呢？亚里士多德说到，知识一般会分成三种，一种是所谓的理论知识或者是我们把它称为显性知识。第二种就是技巧。一半是隐性的，还有一半可能是显性的，现在已经有很多是可以数字化了的。最重要的一点就是真知灼见，实践智慧。这是科学的知识和艺术综合产生的第三种知识。它是一种什么样的知识呢？首先它是有伦理观的，对于好坏会有一个判断的能力，我们的现实是每时每刻都在变化的，因此一模一样的事情是不可能两次出现的，这在社会科学和物理学现象当中都会提到，就是说同样一件事情不可能出现第二次，只会有一次，那么这时在事实背后的本质是什么？抓住这个本质进行正确的决策，就是我们说的phronesis，真知灼见。

英语当中对phronesis有各种各样的解释，一种解释是，进行资料的鉴别，或者是动态的平衡能力，一种把它说成是实践的智慧。另外还有一个提到伦理的解释，它是指在一个特定的场合和时间下与人之间的一种关系。管理上的决策，并不是一个一般论，都是针对特殊的时间、地点，是在一种特殊环境当中所发生的。加拿大一位学者也经常与我们合作研究，他提到所谓的管理没有一个最佳的方式，都是按照不同的情况进行判断的一种能力。问题是应该怎样培养这种能力，或者说phronesis由什么样的能力构成？我们把它分为六种因素，也就是说是由六种能力来构成的。第一点，判断什么是好什么是坏，也就是判断能力。而且是在一种特别的情况下，对此做出判断决策的能力。第二点，营造一种动态的情景，也就是说能够给大家营造一种场。第三点，在现实中怎么鉴别本质的能力。第四点，这个本质如何能够通过语言、概念或者是故事情节这种方式，使得组织结构内的其他人来共享，并且来实现的能力。第五点，创新不仅仅是追求理想，如果仅仅是这样是不会成功的。善与恶，是一种背离的关系，想知道善就要知道恶，所以它是一个政治的逻辑。第六点，也就是说，从一到五的这样一种能力，并不仅仅是个人的力量，而是使整个组织都能共享这个能力，实际上我觉得第六点是决定性的能力和因素。我们把六个能力通过一些具体的案例来跟大家做一下介绍。

我们这里所举的例子，是我们具体研究的一些企业的领导人，只是列举一些最高决策层的情况，对一些中间层以及中间领导层，我们也在做这方面的研究，但是基本上都会归纳到我们下面所述的六种情况中来。

第一，对好坏进行判断、分析的能力。亚里士多德在一本叫《伦理学》的书的序言当中是这样写的，人从本质上来说在行为时，是想行善的，这是一种叫人本善的考虑。所谓的善是什么呢？是本身对他物追求的一个绝对价值，比如说幸福并不是一种手段。再具体地来说，自我实现，自我实现的概念是源于亚里士多德这儿的。金钱实际上是为了做什么的一种手段，不会成为自我的一种价值所在。

我接下来要谈到的企业的高层经营者有三位，一位是本田公司的创业人本田宗一郎，然后是佳能公司的CEO，还有“711”便利店的经营者这三位。还有一位进行社会创新的动物园园长，我也会给大家做一个介绍。什么是善？关于这一点，我们大家一起讨论。今天枪田社长也在场，所以在回头讨论的时候，我们也希望跟他有一个互动交流，听听他的一些现实的感受。至于本田宗一郎，他非常强调的一点是技术必须要赋予哲理，金钱和技术实际上只是一种手段而已。没有哲理的技术是没有意义的，真正的技术是哲学的一个结晶，这就是本田先生的哲学。“711”便利店现在在北京也开了很多，它的CEO的想法是应该如何符合消费者的需求，就是说能够真正满足消费者的需求。客户的需求或想要的东西，并不是可以显形的东西，对于看不见的东西应该怎么办？所有的员工必须要通过假说来进行追求。

最近在日本有一个比较热门的话题，在北海道有一个旭山动物园，因为没有什么人来参观，所以很多人建议把它废掉，而且里面没有明星动物，没有熊猫，大猩猩也死了，只有一些常见的动物。如何把这个动物园建成日本第一的动物园？这个动物园的负责人提到，动物也有自我主张，因此在冬天这个动物园内的企鹅可能也存在运动不足的问题，本来作为企鹅来说，它自己很想能够到动物园外去走动，所以这个动物园就拆除了围栏。

第二，也就是如何营造动态情形的能力，来共享context。所谓的场是什么呢，刚才我也提到，它与时间、地点有密切关系，如果相关性能够共享的话，就能够创造出新的知识来。在这个场里，我们是否是真正共享了这样一些context，在讨论的时候，我们会重点讨论一下这部分内容。最重要的一点就是，here and now，现在这里的context我们要共享，这是最重要的一点。要实现这一点，最直接的一个办法就是face to face，面对面。这样我们的隐性知识就互相共享，这一点非常重要。

所以我们必须要有关爱还要有接触，我们只有共享了这些东西，我们的知识才能共享，只有在这种情况下，我们才可以进行一种最直接的对话。创造这样一种状态，有各种各样的因素，但是场、状态，并不是指空间物理意义上的地方，而是要共享我们目前这种相关性关系的一种状态，这是最重要的。

因此从这意义上来说，我们刚才提到的SECI这种螺旋形上升的形式，也就是显性和隐性的知识，在这种情况之下，不断升华，且必须是互动的，这是我刚才所说的SECI的过程。我们要提高它的效率，需要有一个context，也就是一个状态，前后关系，需要有这样一种场合，只有这样，才能使我们的效率更高。最重要的还是互相所拥有的感情，也就是喜怒哀乐，大家能够共享，都能够认识到我们是在一起生活的，一起生存的，这种共鸣能够成立的话，就是我所说的场合状态。

与此同时，在这样一个状态、场的情况之下，我们还要有一些自我的组织，还要对于目的和我们的承诺达成共识，对现在这里的这种相关性，我们要有一个共同的体验。另外建成一个开放的场，把自己的知识，自己的感情全部开放，如果有可能的话，希望有更多的、拥有各种知识的人来参加，我想应该是这样的。

刚才提到的本田宗一郎先生，他是一个有名的人，能够让气氛变得更好的一个人，他老是在说笑话，笑话说得非常好。笑话，实际上就是一个timing，就是时机，而且在这种环境、气氛之下，“To joke is to understand human emotion”，意思就是说讲笑话就是去理解人的感情，他觉得这是最为重要的，这是本田宗一郎先生所说的话。我们再查一查的话，可以看到本田宗一郎的玩笑一半以上，用日语来说都是带一点所谓的脏的、黄段子的这样一种东西。这种脏的笑话，如果时机不对，就会引发很大的麻烦。正因为如此，我们必须要有即时性，要符合这个场景。实际上就是抓住一个时机，这一点是十分重要的。

佳能公司每天早上八点到九点都有一个例行的晨会，所有的高层高管都会参加这个会议，没有任何具体的议题。每个人都可以去创造出一个议题来。这样会产生什么样的情况呢？如果是这样的话，所有参加的人，对于here-now，此时此地，都会带来自己觉得重要的课题，会达成一个共享。一方面是共享，同时还会及时地来解决这个问题。这是一个非正式的会议，但是会转变成正式的会议，到九点是要解散的，然后马上就付诸实施。每天早上，从星期一到星期五，八点到九点，这是雷打不动的。

这里虽然没有任何新的东西，但是这是最为困难的，而且是最新鲜的。这些知识，会从这种地方、这种场合诞生出来。所谓的战略不是在办公桌前进行分析的，而是在活生生的现实里头，大家有一种共同的认识，关于问题的认识，这样的话，自然而然就会涌现出战略，这是我的想法。与此同时，要创造更多的这样的场，并且使之联系起来，不断地联系起来。作为中心的当然是晨会，这是中心。如果在晨会上不能解决问题的话，就会提交到高级的经营会议上去，然后再到经营战略委员会上去，不断地组成相应的委员会。这个会议都是在中午休息的时候开的，是在午饭时间，大家都得吃饭吧，所以出席率百分之百。在这个窄小的房子里头，把他们都关在一起，身体和门都碰撞在一起，都摩擦在一起，来创造出这么一种场，一种状态，因为很窄嘛，所以不可能吃大餐，你只能吃盖碗饭了，所以5分钟就吃完了，剩下55分钟就可以开会，对话了。就是不断地来创造出新的这样的场，而且是连续的，使整个组织都能够受到刺激，就这么点儿事，但是会不断地形成创新，因此有一个小的场，它作为一个中心，然后把这些不同的场不断地联系起来，不断地扩大下去。

还有一点更重要的，最近在我们的网络理论里面，有一个所谓的小世界理论，就是通过六级朋友的联系，可以把全球联系在一起，这是一个理所当然的理论。这样的一种场，它的联系的密度是很高的。但是这里的场，它们之间是不联系的、密度很高的场，它们的知识会联系在一起，但是这两个场的知识是中断的，不连在一起的，在这种情况之下要是有一个人在里面率先发挥作用的话，就会使知识产生爆炸。所谓的知识，是一种相关性，实际上，它一定是能够连续的，但是我们的组织呢，把这种联系给切断了，我们要创造的场就是要把这些切断我们的联系的这些东西毁坏掉，把它做成一个互相联系的东西。丰田开发普锐斯这款车就是这么做的，比如其中一个组，它是对于最新的一些技术加以使用，并且创造出新的概念，来创造出新的产品；但是另一个组有一些新的项目小组，跟它没有任何相关性，生产电动汽车的项目。这个小组和这个集团，他们通过一个中间的人，能够联系起来，最终形成了今天的混合动力汽车，也就是普锐斯，普锐斯通过人把非常广泛的、互相不联系的这些知识，联系在一起了。我用一个词来形容就是创造场，创造场有多重要，大家可以从中看出来。

第三，是能够洞察现实的能力，有这么一句话，上帝在细节之中。就是未来的现实，实际上在我们微观的细节里头是存在的，只不过是你能不能发现它。因此我们在这种特定的时间、特定的场所，要找出这种关系后面的本质所在，这是本田宗一郎先生创新的具体案例。他到被称为汽车殿堂的底特律，接受对全球开发车作出贡献的人进行的表彰。在考察中有一次他自己蹲下来，看骑手怎么骑车。为什么蹲下来？他要看到骑手的视线，要跟他相平，也就是把他的感情注入到骑手之中，自己把自己当做骑手，但不是仅仅在那儿看，而是在心里头有一种比之前更进一步的假说，一种假想，这样的一种体验我把它称为真知灼见的体验，这是与普通的体验完全不同的，也就是有问题的意识，在这种情况下洞察现实。

佳能的首席执行官御手洗先生，他总到现场去，把自己的假设和现实不断地进行对比，对于那些微观的现象，不断加以观察。至于铃木先生的逻辑分析，他认为你不要去相信这种普遍的、全球性的原理、真理。这些真理，都是从过去的经验里头诞生的，但是现实是无时无刻不在变化的，万物都是在不断地变化之中。在这种前提之下，你能够把握什么？为此，我们要抛弃过去的经验，否定过去，我们要不断反省在特定的情形之下、条件之下，什么是真实的？即便是离开五公里，“711”连锁店也认为顾客的需求和所想所要也是不同的，因此它要求所有店的工作人员都应该有一个假想，而且不断地去验证，只有这样的话，才能够达到真理、真实。

刚才说到旭山动物园，我认为这是一个社会的创新。旭山动物园里饲养员是与动物最接近的，每天在一起，一般的饲养员不会到外头来，他不是考虑动物园战略的人，考虑战略的人是所谓的办公室的办公人员，这些人对于现场实际上是不熟悉的。但是我们这个叫旭山的园长，他让饲养员创造出新的理念，而且有很多新的尝试。比如对于海豹，他们做了一个圆形的筒，把海豹放在里头，这样就可以365天都看到栩栩如生、真实的海豹，这是饲养员提出的建议。动物学者说海豹是非常怯懦的，即便这样做，它也不会游过来，但是园长说海豹也想见到人，动物园不光是人去看动物，而应该也是动物想见到人的一个场所，这是他提出的想法，而且这种设想进行得非常顺利，做得很好。这就是把人的感情注入到里头，站在对方的角度考虑问题，虽然是动物，但是也可以为它们设身处地想一想。

第四，刚才我说的都是一些微观的东西，在微观的东西里头，我们发现本质，但是仅仅是这样的话，只是一种直觉，我们还需要把它变为一种普遍的概念，或者是故事，让整个组织都能够共享。如果不这样做的话，我们的知识就不能够膨胀，这是本田宗一郎的理念。刚才所说的，在现场把这些技术人员都集中在一起对话，在这种对话中，对刚刚发现的东西以及各种各样的假设，不断加以切磋琢磨，而且大家是站在同一个高度，在互视的角度之下进行对话，不能够俯视也不能仰视，否则的话，是不能够真正形成对话的。同时不仅仅是依靠特别的直觉，而应该不断摸索普遍的理论。也就是说，我们的哲学必须要行动，另外没有哲学的行动，也是没有意义的。

我们看看佳能的御手洗先生，他说我们的目标，是要作为一个数字客观地表达出来的，但是我们应该去创造一个能够实现这些具体数字目标的每个人的故事。这每个人的故事是什么？创造这样的一个东西，就是要做出承诺，使客观的数字成为一个主观的东西，然后实现自己本身的价值，来创造出自己的故事。去创造出这种故事是非常重要的，个人与集团、组织要融为一体，要自己去做这件事情。铃木先生认为光看到树木是不行的，我们要看到森林。但是现实呢，我们既要看到每颗树，又要看到整个森林，是非常困难的，所以他认为对于某一个产品，这个特定的单一的产品，要仔细地、彻底地去观察它，然后做出自己的假设，并且加以验证，这种验证通过自己看，而且要创造出假设验证的故事，你最终可以发现森林。也就是说所有的公司的人员，包括打零工的，都应该对自己所负责的项目有发出订单的一个权限，即每天自己预计需要多少，自己发出订单，在这个过程中，你会发现这个整体。在动物园也是一样，我们要让动物充满活力，让他与人打交道的时候，是充满生命力、充满活力的，我们要给他创造这样的一个场，这样的一个状态。普通的动物园为Action Exposition创造出一个充满活力的动物园，这是一个概念的设立，就是从一个现实的、微观的直觉出发，找出普遍的真理。

第五，是一干到底的政治的实施力。我们在这个过程之中，需要对矛盾不断扬弃。现实的创新的过程，实际上就是一个矛盾本身，因此如何利用辩证法对这个矛盾加以解决，是人与人之间相互作用的过程。所以需要一个很深的人与人之间的相互理解，否则是达不到的，而且抓住时机也是十分重要的。因此刚才所说的创造这个场、创造状态，与这一点的要求有很深的关系。

佳能管理者认为他们公司本身就是一个悖论，就是矛盾体，必须不断加以解决，从而不断地前进。所有能够诞生出这种创新的企业，它的管理都是一个过程，没有一时一刻是停止的，我们如何去把握这种过程的动态，如何去抓住这个时机，如何使其联系起来，是公司成功的关键所在。因此在佳能，能做的就是彻底地进行交流，一直交流。

第六，就是刚才我所说的实践智慧或者真知灼见。我们要追求善，而且要有一个及时的决策，如果这种东西能够被整个组织的所有人所掌握的话，无论发生什么样的问题，都可以实时地而且创造性地来加以解决，采取措施。我把它称为一个具有充分灵活性的组织，对于未来的事情，我们如何分析都是没有用的，我们能做的就是朝着一个普通的善来采取措施，但是同时我们要不断地提出一些假定、假设，而且要不断地进行验证，不能有一时一刻的停止，应该是这样一个组织。

如何来实现真知灼见和实践智慧，一个概念就是所谓分销的一种过程，也就是说，让所有的人，都成为这样具有真知灼见的人，战略不是一部分人在办公桌上思考的东西，而应该是所有的人，在不断变化的现实之中来追求真实的一种能力，我们必须让每个人都嵌入其中。在本田宗一郎去世之后，他的经营管理的政策，以文字表述的形式被固定下来：我们要充满野心，我们要有年轻的活力，并且要充满梦想。他所说的就是“梦想的力量”，实践是很重要，但是我们同时要尊重声音，尊重这种理论。

在本田，所有的人都要被培养成本田宗一郎这样的人，就是说我们要创造无数的本田宗一郎。不仅高管是重要的，每个人都应该是跑在前面的。也就是说拥有一个真知灼见的判断的能力，而且有这样的一个实践能力，对于组织是十分重要的，每个人都应该有这种能力。铃木也是这么说的，我只有两只眼睛，所以所有的成员都应该有假想，并且去验证，去实践。没有人知道这个社会在将来会怎么变，我们能做的是什么呢？就是对于这些变化，我们要创造性地加以适应，除此以外，别无他途。因此就会形成这样一种情况，在非常狭小的商店里，有工人来观察顾客，去听取、观察顾客的需求，然后提出自己的一个假设，由中层管理人员把六七个这样的假设综合在一起，然后把这个知识与大家实现共享。在此基础之上，中层的管理人，每周二都会与高管进行对话。它是一种多层次的场，所需要的成本是很大的，但是它能够产生知识，这种不断地去假设、验证的过程，就会使我们假设的能力不断提高。刚才已经提到了，实践智慧就是高质量的隐性知识，如果不这么进行假设、验证的话，就不会积累下来，这个就是我们所谓的核心竞争力。而且对于这种假设验证，我们要支持它进行相应的分析。

这个phronesis的能力如何培养呢？我们也正在考虑当中，其中一个就是要提高我们的经验的质量，也就是说需要有至高的经验，这个经验需要有意识地通过实践来积累。另外就是实践，不断地进行实践。还有一点，就是我们的素质和教养，如何把它在水平、垂直的方向去扩展？也就是说知识只有通过人与人之间的相互作用产生，人是什么？我们为什么生存？善又是什么？这样一些问题不进行思考的话，我们真正的管理就不能提高到很高的水平。现在美国面临的最大的一个管理问题，就是技术人员有无数，但是这些人往往缺乏一定的素质、涵养，这就是问题所在。他们现在非常强调素质教育，特别是哲学、历史方面。为什么历史重要呢，因为历史就是context，对于这个稍纵即逝的context应该怎么决策判断，这就是我们的phronesis。为什么哲学重要呢？它是追索问题的本质，另外还有一个tradition，就是传统，什么是好？什么是善？什么是优秀？我们必须向我们的先辈学习，这些先辈是以什么样的哲学观来考虑的，这是我们必须要学习的地方。这种高标准，我们是不能放低的，而且这种高标准会有后来者不断超越它，这样的话，我们整个组织的标准又会不断地被推高。

最后，phronesis，实际上是采取了什么样的方式呢？也就是我们所谓的真知灼见的方法论，我们来看一下，会有这样的一种上升的方式：首先你的目标是什么，你想做什么？这是我们的第一步。第二步，为了实现它所需要的手段是什么？那么第三步就是要行动，如果没有行动，什么都不会产生，什么也都不会发生。如果我们的这个行动要是发生错误的话，我们就要不断对它进行修正，但是我们的最终目标、共同目标是不能改变的。为了这个目标，我们需要做什么，我们的假设、我们的手段就会不断地修正，然后朝着我们的共同目标去接近。

丰田、本田在这方面是非常相像的。我们看一下本田，它强调现场，也就是说你必须要去现场，并且你要了解各个现状，这就是本田的方式。那么对此，它会形成一个隐性的知识，同时还要加强实践与理论、宏观与微观，就是隐性与显性的融合。丰田也一样，应该丢弃所有以往的成功经验，直接正视你所在的现场，并且要进行分析。如果这样顺利的话，还需要不断地去提高你的目标，这是通用电气的一个方式。杰克·韦尔奇做了众多的分析，大家可以判断一下哪种方式更加合理。实践智慧始终强调要面对现实，另外要不断地从主观上向自己提问，你到底想做什么？

最后我们看一下，企业为了什么而存在？什么是善？作为企业首先必须要不断地有这种问题意识。另外什么是真实的？可能一方面是非常理想的，但同时还会有现实的一面，所以不要无视现实来创造理论，必须要进入到现场，并且在现场不断去追求你的理念。因此所谓的管理，并不是赚钱的一种手段，而是一种生存的方式，这就是知识创造型企业理想的一种理念。

以上是我今天所要跟大家交流的内容，谢谢。