4.4 从无到有——组织设计的基本步骤
兴庆公司近期开展了一次组织结构的重组工作。鉴于过去公司的组织结构僵化而又没有活力，公司领导者认为如果再这样下去就会被竞争激烈的市场所淘汰，最近一段时间，公司已经多次发生过由于事务审批手续太过死板和烦琐导致的延误。
作为领导者的车总是白手起家，尽管已经将企业做得很大，但是却没有过多的管理经验。于是，他找到了一位企业管理专家，咨询组织设计的相关理论和原则。专家建议车总的公司进行一次全面的重组，可以按照新建组织的设计原则来进行这一工作。
车总这才了解到过去从来没有听说过的一些原则，如果组织面临的外部环境是复杂多变的，有较大的不确定性，就应该在组织设计时倾向于扁平化的结构，并且给予中下层管理人员相应的决策权，用以增强企业对环境变动的适应能力，否则组织的各项工作就会陷入僵化不堪的境地。相反，如果组织面临的环境是比较稳定的，未来是可控的，组织的长期经营效益都较为稳定，管理者就可以在进行组织设计时把管理权集中在领导者的手里，设计比较稳定的层级结构，实行程序化、规模化管理。
将这些原则与自己公司的现状对比一下之后，车总这才发现公司几乎完全是按照与此相反的方向在运转，无论是平常时期还是特殊时期，公司的审批制度从来都没有过变通的时候，他还以为这是自己坚守原则的表现。在与专家进行过一次彻底的沟通之后，车总终于下定决心要将公司的管理制度重新设计，组织机构也按照正确的原则进行规划，为此，他特意聘请管理专家来协助这一过程的进行。
尽管上述案例并未包括组织设计的全过程，但是阐述了组织设计环节中的组织变革这一环节，一场组织变革过程可以说就是一次组织的重新设计。
管理者的组织设计工作的开展和完成最终将会在组织内部形成一个高效的组织结构，使各项工作都在这一框架体系内顺利进行。为了达到这一目标，管理者应该遵循一定的程序和步骤，进而实现组织结构从无到有的飞跃。这些步骤具体如下。
第一，对组织进行全面分析，明确目标、计划和任务，确定工作环节和具体流程，同时对那些影响组织结构的因素加以确认，为选择最佳的组织结构模式提供支持。管理者只有首先对组织所处的经营环境进行综合评估，了解企业面临的环境特点，才能设计出相对稳定的组织结构，才能正确作出采用何种类型组织结构的决策。这对职权的划分和结构的稳定都会产生较大的影响。
第二，进行部分划分。管理者可以按照“流程管理”的思想，根据所选的组织结构模式，将组织划分为不同的、相互之间既独立又合作的部门。部门是指在企业组织结构中组织工作流程各个环节具体工作的相对范围，划分部门就是确定各环节的责任范围，实际上正是这些部门将整个组织结构进行了分割。
管理者进行部门划分的基本依据是专业性，通过设置不同的专业部门，有助于提高工作的质量与效率。在合理分工的基础上，管理者还应该通过一系列的制度设计与日常管理促进各专业部门之间协作与配合的加强，而不能听任之成为“各自为政”的独立主体，如此才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。一个部门通常是由若干个工作岗位组成。
此外，管理者还应该遵循部门划分的基本原则。
第一，部门之间应该具有相对较大的独立性，部门之间的相关性应较低，否则就会出现分工不明、职责不清的混乱局面。
第二，部门内部应具有相对较大的凝聚性，即部门内部的相关性要大，否则就会出现内部沟通不畅，成员间工作任务分担不均的现象。
第三，进行部门内部的岗位划分。建立在专业化分工基础上的工作岗位是构成组织结构的最基本单位，也是各个部门的主要构成要素。
管理者在进行岗位设计与划分时，通常是以职能为基础，将部门需要承担的全部职责一一列示，并进行分类，同时应注重逻辑上的严谨，不能交错重复，进而形成岗位责任书。但是，管理者还应该注意的是，不必分工过细，这可能会使员工感到工作单调，不具有挑战性，不利于员工的全面发展。
第四，进行人员配备并授予职权。管理者在完成了部门设置与岗位设计之后，就可以寻找合适的人去担当适合的岗位责任了。在人员就位之后，管理者还应该赋予每个人与其承担的责任相对应的权力，以此作为推进工作的保障。
第五，时刻准备进行组织变革。世界上没有一成不变的组织结构，这已经是前文各个章节均在强调的一个基本理念，管理者要通过定期的评估，考察组织结构目标的不足，有则改之无则加勉。