3.8 谁去做——计划人员配置
某公司是一家高科技企业，虽然成立时间不长，但是发展迅速，在短短几年之内就成立了多家分公司。面对日益扩大的组织规模，机构和人员的冗余开始显现，作为总经理的齐总开始思考组织变革。他计划对现有机构和人员进行精简以提高效率，避免束缚组织前进的脚步。
但是对于由谁来主导进行这项新的变革工作却让齐总很是为难。如果从外部进行招聘的话，很可能由于他对组织情况了解不足而导致工作开展不力；如果从现有的中层或高层管理者中抽调人员的话，一方面由于他们本身的工作已经较为繁重，若再增加这一项工作势必会导致顾此失彼，另一方面他也担心会有一些人通过裙带关系影响这项计划。思来想去之后，他决定提拔一位年轻的管理者——小季来完成这项变革计划。
小季是公司中一位非常年轻的部门经理，去年刚刚大学毕业，由于他曾经对公司的一项决策提供了关键的意见而一路被提拔至部门经理的位置，在公司也是备受瞩目的新人之一。小季在承担了齐总交付的工作之后，便开始信心十足地积极执行这一计划。
本来对这位新人寄予厚望的齐总却很快就发现了问题，小季由于缺乏管理工作经验，对于一些日常性工作，如会议的主持、任务的分派、下属的激励、考核的原则等都不知从何处着手；对于正在进行中的机构精简，虽然已经形成了具体的操作计划，但是小季能做的仅限于按照计划的条款一板一眼地进行，对于计划中出现的一些与实际情况有些微出入的地方根本不知如何是好，导致他基本上事事都要向齐总请示。
结果，小季工作了几个月之后，原本齐总计划裁撤的部门仍然巍然不倒，这位新的管理者在公司中完全没有任何权威，员工们对于凡事都要向齐总请示的小季很是不屑一顾，很多小季颁布的规定形同虚设。齐总对于这次人员安排的失误很是后悔，不合适的人去做与其能力不相匹配的事，无论是对于组织还是个人而言，都会造成很大的损失。
看到这里，管理者应该有所感悟了。这个案例是要提醒你，千万别抱着给员工展示机会的念头来为你的计划进行人员的配置，你的初衷是好的，但是未必会达成好的结果。
到目前为止，你的计划设计工作已经完成。接下来对于管理来说最重要的就是另外一个考量，既然你已经明确要做什么，也确定了要怎么做，那么是时候决定由谁来实施这一计划了，一个能与计划的目标和要求有效匹配的执行者能够增加你的胜算。
这个时候你的原则应该是因事用人。如果你的计划复杂而困难重重那么就要选用能人，如果你的计划简单那么就可以选用一般员工；如果你的计划是针对组织内部运行的，那么你可以选用那些对组织情况非常了解的员工，而不是新进员工；如果你的计划是针对组织对外开拓的，你应该选择那些有着丰富的随机应变经验的杰出人士。
总之，你应该找一个会念经的和尚。你可以给每一个员工公平展示的机会，但前提是管理者应该对计划要求的人员的能力进行综合评估，再对组织的员工所具有的特质和潜力与其进行匹配分析，如果能够满足计划的要求，那么无论是新员工还是杰出员工，管理者都应该委以重任；如果不能满足计划的要求，即使他曾经为公司做出过巨大贡献也不应该随意交付，能在其他方面表现突出的人才，不代表他在每一个方面都能有过人的成绩。这时就需要你慧眼识英雄了，如果你对哪位员工有哪些长处与短处都了如指掌，那么作出这项人员任用的决定对你来说并不是难事。