2.7 发掘每个人的潜能
张先生是一家公司的总经理，他对人才的管理理念始终是“全才”为主，“专才”为辅。在这样的思想指导下，张经理对员工的培养也是以最大限度地发掘所有人的潜能为目标的。小李是今年刚毕业的大学生，所学专业为机械，初进公司时的岗位安排是设计员，基本能够做好本职工作，但是在独立处理事情的能力上面有所欠缺。
在一段时间的工作之后，张经理发现小李性格沉稳，只是由于出身农村，所见不多，使得其缺乏直面社会的勇气。于是，张经理将其调离设计岗位，重新安排了客户部的工作，使其每天都与不同的人打交道，处理公司事务。小李在新的工作岗位任职半年多后，进步显著，并且还表现出了统筹管理、性格坚毅、坚持原则等优点，张经理也乐不可支，他知道他的决定是正确的。接下来，张经理还准备重用小李，给他更关键的职位，任其施展才能。
作为管理者，你也应该像张经理一样最大限度地发掘员工的潜能。其中，最有效的途径就是岗位轮换。你可以根据固定的时限安排，给每一个人从事组织内部每一个工作岗位的机会，只有通过具体的工作你才能更好地发现员工的每一个特点。而这种具体的、有针对性的措施，将会使员工在新的岗位上积极开动脑筋，发现自己过去所不知的长处，从而也有助于员工找到真正适合自己的工作岗位。
对于一个人而言，贵在有自知之明；对于一个管理者来说，贵在有知人之明。最大可能地发掘每一个人的潜能，是管理者的责任，也是事关组织人员配置合理与否的关键。组织的生命力取决于人力资源，而人力资源既包括管理者重新招聘进来的新员工，也包括对已有员工的潜能的发掘，从而使其各尽所能。
当然，能否实现这一目标一方面取决于管理者，另一方面取决于员工。如果管理者持有狭隘的理念，总是任人唯亲，或者说平常分配工作时总是将那些重要性或者关键性的工作分配给那些与自己关系亲近的人，久而久之，就会忽视其他员工的能力。而从员工这一角度考虑，不自信或者不喜欢挑战自我的员工，往往安于现状，倾向于做好本职工作即可，不愿意进行一些新的尝试和努力，使得管理者难以通过工作表现发掘其新的能力。
无论是哪一方面的限制因素，其实都可以通过管理者的努力来改进。首先从来自管理者自身可能的缺陷出发来考虑。这意味着管理者应该公平地对待你的每一个员工，同一种类型的工作可以分配给不同的人员来完成，或者安排不同的人去完成这一工作的不同环节，而不分亲疏远近，并在此基础上，对员工的行为特点进行观测，了解每一个人的优点、特长，缺点、不足，以此作为下一次分配工作的依据，从而在未来的人员安排上，能够在适当的位置安排适当的人员。对员工潜能的发掘对于团队管理有着至关重要的作用，由于“尺有所短，寸有所长”，只有对每一个人的潜能进行了全面的了解，才能最大限度地实现人员的优化配置，从而扬长避短。
另一方面，从员工的角度进行考虑。很少有这样一种情况，即组织招聘进来的每一个人都是精英，更多的时候则是，有着远见的管理者能够预见这些新进的员工在哪些方面会是可塑之才，从而进行着重培养。而很多员工却由于各种各样的理由而甚少进行新的工作尝试，这时就需要管理者进行耐心的鼓励、肯定与支持。当被管理者有所退缩时，作为管理者的你需要做的就是告诉他“你可以的，加油！”当员工新的能力被发掘出来，这无论是对管理者还是被管理者自身而言，都是一种十足的进步和喜悦。