第5章 管人能力修炼
管好下属，带好队伍，是领导者的重要职责之一。人是生产力中最活跃的因素。领导者的主要管理活动更多地体现在管理下属上，也就是管人工作上。管好了人也就管好了团队，也就管好了企业。
4.1领导管人的原则
人都是有感情、有理性、有尊严、有需求的，领导者管人必须坚持人本主义与工作兼顾的原则，既要维护人的尊严，满足人的需求，又要提高工作效率，推动事业进步。一个部门的领导者能否充分调动下属的积极性，能否充分发挥下属的特长和主观能动性，能否妥善处理各种矛盾和冲突，直接关系到能否带领大家顺利实现组织目标。
4.1.1充分调动下属的积极性
一个团队有没有战斗力，这个组织能否创造出优异的业绩，在很大程度上都取决于这个组织内部人员的工作情绪和向心力。因此，高明的领导者总是想方设法地调动下属的积极性，增强团队的凝聚力。
（1）注重人与人之间的关系
戴夫·帕卡德1912年出生于美国科罗拉多州的普韦布洛，1936年与比尔·休利特一起创立了休利特—帕卡德公司，即惠普公司。他们当时工作的车库被确立为硅谷发祥地的纪念标志。惠普公司经过几十年的发展，成为生产计算机与电子产品的国际性大公司，属世界第三大电脑公司，帕卡德曾于1969年被任命为美国国防部副部长，1993年帕卡德从公司退休，1996年3月26日去世。戴夫·帕卡德年轻时酷爱体育运动，教练曾经对他讲，两个争夺冠军的球队，其水平、实力相当，在这种情况下，默契配合极为重要，特别是在那些瞬息万变的比赛中。这个道理似乎谁都懂，但是只有真正在运动场上实践过的人才会真正理解这一原则的重要。帕卡德把这些话铭记在心，努力促成人与人之间互相信任、互相关心和密切配合，并使之成为他经营管理思想的重要特征。几年后，第二次世界大战结束了。惠普公司在战争期间发展迅速，此时已经成为拥有200万美元资产和200名工人的大公司。但是，危机已经到来。
战争一结束，许多军事项目迅速停建，电子设备在军用市场上的总销售量迅速下降，由军事工业带动的民用品市场也迅速萎缩，惠普公司的业务一落千丈。面对市场的衰退，帕卡德不得不辞退了100多名工人。看到许多一起创业的朋友马上就要失去工作，沦为失业者，帕卡德的心都碎了。他深深懂得，失业对工人意味着生活水平的迅速下降和自尊心的巨大伤害。眼见人们陆续地默默离去，帕卡德心中发誓：一定要渡过难关，把公司搞上去，把这些工人重新请回惠普公司。这次解雇工人给帕卡德留下了终生难忘的印象。以后，惠普公司即使在最困难的时候也坚持不辞退员工，这在硅谷一带绝无仅有。随着美国经济新的一轮经济周期的展开，惠普公司又恢复了昨日的辉煌，公司又重新拥有200多名员工。到20世纪40年代末，惠普公司资产已接近千万，成了硅谷中的明星企业。1959年，正当惠普公司在帕卡德领导下蒸蒸日上时，他注意到公司员工的热情似乎不高，这是为什么呢？帕卡德有些迷惑不解。惠普公司的股票1957年公开上市以来，股价节节攀升，成为华尔街的宠儿，难道在这样的公司工作还有什么怨言吗？当帕卡德委婉地问公司的一名检测人员时，这位员工告诉他：“是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。但是，作为一名员工，我却并没有感到是企业的主人。工薪的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。”听了这一席话，帕卡德陷入了深思。应该让大家都成为公司的主人，这样工作起来才会齐心协力，才会一心把公司搞好。第二天，帕卡德在公司主持的记者招待会上正式宣布，惠普公司为调动员工的积极性，为把公司获得的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，将推行员工持股计划。这就是后来风靡美国的ESOP（员工持股计划），他把公司股票分阶段按工作时间分给员工。员工作为公司主人后，立即面貌一新，惠普公司销售、生产各方面呈现出一片新的气象。
（2）用温情换取人心
德克萨斯州一家著名电视机厂经营不善，濒临倒闭。老板焦思苦虑，最后终于决定请日本人管理这家工厂。日本人来到这家工厂之后，所采取的两项措施看似“雕虫小技”，但令美国人惊讶不已。
①新任经理把职工召集在一起，不是指责嘲笑他们，而是邀请他们聚首喝咖啡，还赠送给每人一台半导体收音机。经理说：“你们看看，这么脏乱的环境里怎么搞生产呢？”于是大家一齐动手，清扫、粉刷了厂房，使工厂的面貌为之一新。
②经理一反资方与工会对立的传统，主动拜访了工会负责人，希望“多多关照”。此举使工人们很快解除了戒备心理。经理不仅雇请年轻力壮的人，而且把以前被该厂解雇的老工人全部召集回来，重新雇用。
这样一来，工人们的感恩戴德之心油然而生，生产效率急转直上。七年后，这家由日本人管理的美国工厂，产品的数量和质量都达到历史最高水平。
（3）重奖创造性工作的员工
惠普公司一位聪明能干、积极努力的工程师查克·豪丝几年前正在研制一种新型显示监视器时，上级通知他放弃这个努力。他通过广泛调查，预见到这种显示器必然有巨大的潜力。因此，他没有理会上级的指示，继续进行这种新产品的研制，不顾上级多次要求他停止这项工作的压力。他说服他所在部门的研究与开发经理把这种监视器投入了生产和市场。结果，惠普公司销售了17000台这种监视器，赢利3500万美元，豪丝也因超乎工程项目的正常职责范围，表现出异乎寻常的创造性的工作而受到重奖。
（4）提高下属工作效率
如何提高下属工作效率是领导者和管理者都十分关注的课题。解决好这一课题可以在如下方面做出努力。
·礼遇你的员工。他们有独立的人格，切勿对其颐指气使。
·器重他们的才干，推崇他们所做的事，调动他们的工作情绪。
·确知每一个员工一天标准的工作量。
·避免强迫过度的工作。
·用标准工作量来衡量工作。
·让每一个员工了解厂方对他们的期望。
·让每一个员工了解如何适应环境。
·当他们的工作量增加或超出标准时，适时地奖励他们。
·工作量落后时，鼓励他们，启发他们。
·当某人工作量未达到标准，你的鼓励又不生效时，迅速采取惩戒行动。
·严密监督接班或午餐时间员工的接替。
·防范惰性和不守纪律的风气的产生与蔓延。
·预先周详计划该分配的工作，促使全体人员安于所事，才不致发生劳逸不均的失调情形。
·不断改进工作方法。
·举办在职人员训练。
·遴选贤能者作为储备人才。
·征求员工提高生产力的意见，给予建议者应得的荣誉。
·请员工对工厂的内部情形保密，预先告诉他们各种泄密行为对工厂和对他们本人可能发生的影响及其损害。
·交付新工作时，对于承办的员工表示信心。
·培养对技能的荣誉感。
·让大家打成一片，愉快合作。
4.1.2全面发挥下属的能动性
上下级之间，如果情感状态和谐一致，或者基本适应，他们就能共同发挥更大的潜能，创造更大的效率。相反，如果相互不适应甚至对抗，则会大大降低他们的工作效能，甚至把自己的才华和精力都淹没到无穷无尽的不适应或对抗的情绪中去。这种人为的浪费，实际上是一种怠工，是十分令人痛心的。上下级之间情感的不适应，要进行及时的调节和控制。作为领导者，有一些自我控制是必须努力做好的。例如与人为善、不伤害下级的自尊心，不搞两面派，从善如流，乐于接纳新事物，容纳他人，肯于授权，乐于致谢，承担责任等等。具体说来，领导者应强化如下几个方面的训练。
（1）不沉迷于权力
领导者的权力是进行正常管理的重要因素。然而，如果领导者只对权力津津乐道，不去调查研究，不去学习先进科学文化知识，不去提高效率，就会使下属在表面服从中滋长不满情绪，影响积极性和创造性的发挥。
（2）充分信任下属
充分信任下属就是说要“用人不疑”。要使下属感到你相信他，使他具有一种不做好工作就忐忑不安的心情。俗话说，“种瓜得瓜，种豆得豆。”领导如能付出代价，精心培养下属，高度信任下属，并给予帮助和支持，必然会获得下属的绝对忠诚和爱戴。
（3）挖掘下属的潜力
挖掘下属潜力的办法是给下属“下任务、压担子”，为下属制订合适的具有挑战性的目标。当下属向领导说“想不到我真完成了这项任务”时，就是领导应该继续发掘下属的新潜力和优势的时候。
（4）鼓励下属去创新
领导要引导和鼓励下属成为本系统、本行业中出类拔萃之人才，成为勇攀高峰的专家，为他们创造条件，排忧解难。当他们因为创新而取得成绩时，应该及时给予肯定和奖励，为有这样的下属而自豪。
（5）要有容人之量
自以为高明的领导者，大多不屑于协助下属，不去帮助他们晋升，这对整个事业来说，也是一种损失。领导者要支持和帮助下属胜于支持和帮助自己，尽管这样做起来有些难度。但经过如此努力，上下级之间的不适应情感就可以消除或减缓，从而形成一个团结有力的组织。有了这种上下一致、密切配合、强有力的领导集体，工作效率一定会获得大幅度的提高。
4.2领导管人的方法
在职场中，领导者管理下属是一项很重要的工作。下属性格迥异，能力不同，如果用简单生硬的方法实施管理，是不可能做到有的放矢的，也不可能收到良好效果。在这里，我们将成功领导者的管人方法汇总在一起，以供后来者借鉴和学习。
4.2.1运用表扬的力量
美国著名成人教育家卡耐基这样写道：“历史全是由夸赞的人来做的令人心动的注脚。”确实，表扬的力量是不可小视的，它不仅给人送去温暖和喜悦，带来需要的满足，还能激发人们内在的潜力，彻底改变他们的人生。
（1）表扬别人的益处
有人做过这样的实验：把学生分成三组，对于第一组的学生凡事都采取表扬和鼓励的态度；对于第二组的学生则非常冷漠，不闻不问，放任自流；对于第三组的学生总是批评。一段时间下来，第一组的学生进步最快，第三组的学生有较小的进步，而第二组的学生几乎没有进步。由此可见，人人都渴望受到重视，得到表扬。
然而，人们却又往往吝惜自己的语言，就像著名心理学家杰丝·雷耳评论的那样：“称赞对温暖人类的灵魂而言，就像阳光一样，没有它，我们就无法成长开花。但是我们大多数的人，只是敏于躲避别人的冷言冷语，而我们自己却吝于把赞许的阳光给予别人。”中国人更是不习惯当面说人家好话，喜欢以一种非常含蓄的方式来表达自己的感情，诸如“严是爱﹑松是害”，“打是亲﹑骂是爱”等，都是要求人们从行为中去慢慢体味其中蕴含的感情。
事实上，和人交往取得成功的第一步，就在于你看别人的方法以及你由此表现出来的态度。那些冷淡的批评和瞧不起人的眼光、言语，只会挫伤别人。无论是孩子还是成人，名人还是乞丐，他们内心里都渴望得到别人的承认，被人接受。为什么我们就不能抛开自己的惰性，自觉寻找他人行为中的优点，坦诚地向他人表示接受，把温暖的阳光给予别人呢？让我们一起来学学这位银行家吧。有一个乞丐，他每天都坐在银行大门旁乞讨。银行家每天经过这里时，总要给他投一些小钱，同时还在乞丐脚下放一支铅笔，并说：“你是一个商人呀！”突然有一天，乞丐不见了，银行家也逐渐淡忘了他。此后的某天中午，当银行家在一家酒店用餐时，从旁桌走来一位西装笔挺的先生，激动地向银行家说：“还记得我吗？”银行家定睛一看，是那个乞丐。“我现在已经是一个推销商了。我从推销铅笔开始，现在我推销各种各样的办公用品。谢谢你，是你教会了我自尊，让我意识到自己应该是一个商人。”这个银行家是多么善于发现他人的优点啊，更为重要的是，他按照他所看到的优点，坦诚地像对待一个真正的商人那样接受乞丐，对待乞丐。让乞丐看到了自身的价值，感觉到自己的重要，从而彻底地改变了自己。如果没有银行家的重视与承认，乞丐很可能至今仍坐在银行门口靠乞讨为生。
用你的态度和语言来赞赏你的下属，用表扬的阳光照亮你下属的生活，所有工作都会有意想不到的效果。
（2）掌握表扬的方法
针对不同的事情，不同的人物，不同的需要，领导者要学会使用不同的表扬方法。
①以肯定的方式进行表扬
人人都渴望得到别人的表扬，无论在事业上还是生活上，他们都希望通过别人的赞赏来肯定自己。在日常生活中，特别是在一些特定的时刻（如成功地完成某件事，特殊的纪念日等），以肯定的方式进行表扬更具感染力，让被表扬者终生难忘。
某市某酒店经理就非常善于运用肯定表扬法。在接待一个由一流艺术家组成的艺术团体时，经理发表了一篇热情洋溢的欢迎词：“世界上有两种富翁：一种是物质的富翁，一种是精神的富翁。诸位艺术家阁下是精神的富翁，你们拥有不能用金银珠宝来计算的精神财富。同时，有良知的人们，不一定给物质的富翁鼓掌，但一定为造诣浓厚的艺术家们鼓掌，这掌声就是你们的价值。我们非常倾慕你们的富有，假如来世我再投生，我愿走进你们的行列，做一名光荣的艺术家……”全体艺术团员成为欢迎词报以长久的雷鸣般的掌声。团长激动地紧握经理的手，连声感谢这一番激动人心的鼓励，最后引用了诗句：“世界确有真情在，人海茫茫有知音。”
②以目标来实施表扬
渴望得到他人的表扬是人性深处一个基本的特性。当你真心表扬一个人的时候，使人感受到一种价值，一种成功感。这正是在于帮助人们树立一个目标，并鼓舞他们向着那一目标不懈地努力。
前面提到的银行家与乞丐的故事中，银行家就运用了目标赞赏法，为乞丐树立目标——做一个商人，使乞丐在他善意的赞赏中奋发起来，终于成为一个商人。
③采取反向方式来表扬
反向表扬与上面两种方法最大的差异在于被赞赏者的行为本来是应当受到批评和指责的。但是，批评挑剔是人们最难以接受的方式，而且无论怎样的批评，对于激发人们的热情都是非常有限的。反向表扬法的要诀就在于找出对方行为中值得赞赏的地方，并给予肯定，对其错误则表示理解，不予评价。某公司开发出“肯定强化计划”，寻找每个员工的优点，加以肯定。这一计划在各部门实施，尤其是在三个营业额最低的分公司实施。两年后，这三个分公司的营业额从最低水平一跃而达到最高水平。这正是反向赞赏法产生的效果。
总之，人与人、人与群体、群体与群体之间都是渴望相互交往的。在社会交往中，人们不仅希望爱和归属的需要能得到满足，还希望他人能够尊重自己的人格，希望自己的能力和才华得到他人公正的承认和表扬。同时，他们尊重的需要一旦得到满足，就会成为持久的激励力量。
4.2.2把握批评的分寸
古人云：人非圣贤，孰能无过？有过而不接受批评，只能在错误的道路上越走越远，因此，无论何人从事何种工作，在适当的时刻接受一定的批评和建议不仅是必然的，而且是必要的。如果能在领导活动中恰当地运用批评则同样能激发人的积极性，因为批评与表扬一样都是一种激励方式，只不过在形式上一正一反，但在目标上却是一致的。
批评是为了提醒和改变对方，而非树立对立面或引起对方反感。因此，领导者应该尽量避免和减少批评产生的负面作用，以达到理想的批评效果。
（1）在表扬中渗透批评
正如理发师总是先给顾客抹上肥皂沫，然后再为他刮胡子一样，批评只有被对方内心接受，方才有效。如果下级明知批评有理，却时时为了自己的面子而推托或口是心非，为什么不在批评之前给他“抹上肥皂沫”呢？任何一个下级都不会只有错误而没有长处、成绩，那么何不先表扬后批评呢？这时，被批评者会觉得领导的批评是善意的，对问题的分析是全面的，而且不会产生委屈的感觉，更不会对领导产生抱怨或抵触情绪。有句谚语说得好，你不能只雇用一个人的一只手，得雇用他整个人。一个人本身不可能只有长处，还会有某些缺点，关键是我们如何去看待。作为领导者，不要只盯着别人的缺点，要看他的长处。人就如金刚石原坯，不加雕琢时只是一块石头，只要雕琢，不管是谁，都有发出灿烂光辉的优良品质。孔雀开屏美丽非凡，但同时把丑陋屁股暴露无遗，如果站在孔雀的后面，就只能看到其丑陋；如果换个角度站到孔雀前面，便可以欣赏到孔雀开屏的美丽。因此，为了使我们的赞赏发自内心，领导者应当努力去发现别人的长处，给人以真诚的赏识。
（2）不当面揭短
作为领导者，在希望改变自己下级的时候，请不要忘记保全他的脸面，这也同样会给领导工作带来巨大收益，既达到批评目的，又不会招致任何怨恨。“人要脸，树要皮”，敏感的下属注重自己的名誉，对直截了当的批评深恶痛绝。如果领导者在谈话中能巧妙含蓄地提醒他们注意自己的错误，往往会取得意想不到的效果。
查尔斯·施瓦布是美国钢铁大王安德鲁·卡内基的助手，他去世后，卡内基亲自为他写了墓志铭：“这里安息着一位知道如何将那些比自己聪明的人团结在身边的人。”施瓦布是怎么做的呢？
一天中午，查尔斯·施瓦布路过他的一个车间，发现工人在抽烟，而就在他们上方，挂着一块写着“禁止吸烟”字样的牌子，老板怎么告诫他的伙计们呢？痛斥一顿吗？指着牌子说：“你们不识字吗？”不，都不是。老板深谙批评之道，他走到这些人眼前，递给每人一支雪茄，说：“年轻人，如果你们愿意到外边去吸烟，我将非常感谢。”胆战心惊的工人们心里有数，知道他们坏了规矩，但他什么也没有说。他们感到了自己的重要，保住了自己的面子，也因此而更加敬重自己的上司，领导赢得了敬重，下属得到了尊重。
（3）既激励又约束
赞扬未必总伴随着批评一起出现，然而作为一个领导者的武器，两样缺一不可。仅会使用“奖”或仅会使用“罚”的领导者，必然不是一个好的领导者。恩威并举，一向被人们认为是领导者制胜的法宝，即：激励与约束必须同在。有时领导者对下级所犯的错误实在是忍无可忍了，认为有必要给他们一个教训，不妨爆发一次，特别是在众目睽睽之下。然而，此时领导者必须确认自己是正确的，而且不能过于苛刻，这电闪雷鸣的一击会给部下留下深刻印象，从而更好地树立领导者的权威。当然，有些时候受到批评的下属可能会对领导者产生不满情绪甚至抱怨、痛恨，因此事情过去以后领导者一定不要忘记给予补偿。史载古代伊利亚特王国有一名将叫作琼尼斯，这位将军治国甚至可以说是百般挑剔。某日他巡视军营，发现一名下级军官军容不整，立即召集手下全体军官，当着大伙的面对他一顿痛斥，声色俱厉，全军上下为之肃然，被批评者也觉无地自容。然而两天以后，此人被召到将军的办公室，琼尼斯对他笑脸相迎，温言抚慰，自我检讨自己当日过于严厉，这名下级军官当时就改变了自己对长官深恶痛绝的看法，表示坚决效忠上司。这位古代将军的批评手段的确不凡，通过公开批评的“雷霆一击”，不仅严整军纪，而且在部下心目中树立了自己的威严形象；此后又以暗中单独召见并道歉的办法，化解了被批评者对自己的怨恨。因此，仅仅有宠爱，不可能有事业的成功，也不可能达到培养人和教育人的目的。仅有严厉，也不能使人心服，反而会使人见而生畏，不敢跟随。
（4）批评要坦诚相见
领导者应该是勇于并且善于批评的。在某些场合，对某些人来说，毫不掩饰、直接的批评能产生更有利的影响。如有些自信心强的人，认为赞扬加批评是抚慰弱者的手段，出于自尊的要求，他会打断赞扬式的开场白；有的人生性耿直，认为赞扬的话很像是花言巧语，不如直来直去痛快；有时，被批评者的领悟能力使他对其他形式的批评反应迟钝，或者是因为过多地滋生了自满情绪，对赞扬感到乏味；有的人希望别人对他讲话少一些客气、礼貌，并且来得更亲近些。总之，一位领导者明白地表示不满意，单刀直入地提出批评也是必要的工作方式，不过需要慎重使用，注意场合与对象。
刘邓大军千里跃进中原，在抢渡淮河时，后有敌兵追击，但渡河工具只有十几只小木船，刘伯承同志问有关同志能否架桥或徒涉，答称根本不行。刘伯承便夜乘小船到河中用竹竿测量水深，发现有的河段可以架桥，又从其他人员那里了解到有的河段可以徒涉。他严肃地批评有关人员：“粗枝大叶就要害死人！”在抢渡淮河时，敌人前堵后追，刘伯承果断命令部队：“狭路相逢勇者胜！”迅即渡河。
“粗枝大叶害死人”“狭路相逢勇者胜”，刘帅这两句名言，至今广为流传，成为人们用来自勉的格言警句。刘帅面临危急情况，坚毅果敢，对一些不负责任的同志进行了命令式的批评，从而渡过危机。领导者要从中借鉴的是分析情况、因事而异，当然，在今天的领导关系中，这种命令式的直接批评并不常用，直接批评的方式一般指的都是批评语言针对批评对象的直接运用。这种坦率的批评形式，使双方在一种开诚布公、诚实坦率的关系沟通中，分享彼此的真情实感和印象。但在现实中，还有很多主观和客观的因素妨碍着人们坦率地表达自己的意见，例如性格差异、关系亲疏、生活经验、处世哲学等都会影响坦率的批评，也会影响对待坦率批评的态度。所以说坦率批评要看条件，不要让对方产生误解，要双方都喜欢并接受这种方式时才可采用。
（6）采用非语言方式批评
有些错误，可能很难用语言恰当地描述给犯错误者，此时，最好的办法是采用非语言方式的方法批评下属，这样反而更能起到深刻、持久的效果。
①独出心裁的批评方法
在一次会议上，参加会议的人怎么也不能取得一致意见，每个人都在反驳别人，坚持自己的提议，并千方百计地证明着自己的正确，情绪非常激昂，问题却纠缠不清。可是这位主持会议的领导并不着急，因为这种会议已不是第一次，这次他已经想出了应付的办法。会议进行了两个小时后，他建议休息一下，让房子透透光。重新开会后，他并没有请大家继续发言谈话，而请大家再听一遍所有的提议、论据和反对意见，于是他打开了录音机——原来在参加会议的人不知道的情况下，全部发言都被录音了。发言的人听着自己的发言和反驳，发现刚才自己认为十分明确、很有说服力的言辞，竟是如此漏洞百出，强词夺理，因此大家都低下了头。这时会议主席提议继续讨论，结果发言谈话都变得简短明确，更负责任了，大家的意见很快便一致起来了。有趣的是，以后这位领导者主持的会议也都开得颇为顺利，因为参加会议者都认为录音机又打开了。
看来，批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者认识到自己的错误。麦当劳快餐公司在创建期间，雷·克罗克总裁曾一度对快餐店的带班经理不满，因为按照他的标准，这个经理没有花足够的时间到外面柜台为顾客服务。于是他向各地发了一项指示：“锯掉所有经理人员的椅子靠背。”因为克罗克认为，长久地坐在没有靠背的椅子上可能会让那些经理们觉得有点不舒服。各公司立即执行了雷·克罗克的指示。那些经理当然注意到了雷·克罗克的这一举动，因为他们从无靠背椅看到了总裁对与顾客保持直接接触是多么重视，他们自然不会等闲视之。
②采用以身作则的批评方法
你可以赢得一场战争，但未必能赢得真正的和平。你也许早已忘了伤害过谁，可是被你伤害的那个人却永远不会把你忘记。因此，一位聪明的领导者在批评别人的时候，首先应该对自己与别人都有一个正确的认识。要想到自己应承担的责任，想到自己的不足，同时以理解的态度去看待对方的过失，考虑一下自己在同等条件下是否也会出现过失，不要以一贯正确的口吻去批评别人。尊重他人，从我做起，这样的领导者在纠正他人的错误时，得到的一定是肯定和钦佩。
商业家约翰·华纳梅克是费城一家大商场的经理。一次他来到商场，看到有一位顾客在柜台前站了许久却没有一个店员为她服务，那些店员都挤在柜台的一个角落里聊天，他们又说又笑地把顾客丢在了一边。华纳梅克看到这种情况后，并没有大声责骂店员们没长眼睛，而是悄悄地走进柜台亲自接待了那位顾客，一声不吭地把顾客要买的东西交给了店员去包装，然后离开了商店。故事似乎并没有完，但我们应该能猜到，这些只顾自己说笑的店员完全没有怨言地改正了他们的错误，因为他们的上司在提醒错误的同时，保住了他们的面子，他们也会给上司面子，把自己的工作做得更好。
③意味深长的批评方法
比尔·克里奇是美国空军战术指挥部四星级上将，他在一次视察中，偶尔经过一间年久失修、破破烂烂的军需部办公室。由于当时搞军需的在空军中被人看不起，地位比较低，所以碰到这种办公室并不奇怪，可是克里奇将军为解决这一问题已经下了很大的功夫。他走了进去，屋里一位军士的一把军用灰色椅子吸引了他的注意力：这椅子已经破了，多处用电工胶带粘着，只有三条腿，第四条腿架在一块木头上。克里奇当即命令助手将这把椅子装箱运回弗吉尼亚州的战术空军指挥总部。随后这位将军举行了一个盛大的仪式，将这把椅子“奖给”了负责后勤的一位三星级将军，并且宣布从现在开始他就使用这把椅子，直到整个军需工作走上正轨为止。
总之，正确有效的批评，既可采用语言批评方式，也可运用非语言行为方式，无论采取哪种方式，都要使受批评者懂得领导者批评的意思和态度，心平气和地接受批评意见，并认真改正。这样不仅能收到批评的效果，领导者批评的目的也就达到了。
4.2.3处理冲突的技巧
尽管人与人之间的冲突是不可避免的，也是大量存在的，并且有些是积极的，但作为领导者，切不可因此就“视而不见”或“听而不闻”，必须以认真的态度去预防、缓和、解决冲突，并引导它们向有利于组织目标的方向发展。
在一个组织中，人们为实现一定的组织目标，自然要产生与这一目标相适应的思想和行为。然而，千人千面千颗心，人们的思想和行为又不是千篇一律的，各有各的思想方法，各有各的行为方式，在统一的组织目标之下，其思想和行为大致可分为合作和独断两类。
合作是指一方当事人希望满足另一方当事人的程度，而独断则是指一个人（一方当事人）追求满足自身需要的程度。根据人类行为的基本范围，我们可以导出五种特定的解决冲突的途径：对抗、和解、回避、合作与妥协。
（1）以对抗方式处理冲突
对抗意味着独断和不合作，它是指一方当事人以牺牲对方利益为代价而追求自身的利益。当人们使用这种以权力为中心的方法时，他们是依靠权力的作用达到他们自身的目的，而完全不考虑“对手”的处境。这种方法包括争论、威胁、降职及进行经济制裁等。惯于采用这种方法的领导者通常认为只要能击败对手、赢得这场冲突的胜利就是成功。这种做法的结果通常导致敌意的增长和关系的破坏，不利于领导工作的开展和领导能力的发挥。
（2）以和解方式处理冲突
和解是指不独断和合作。它与对抗相反，是对抗的对立面。在和解的时候，往往是一方完全让着另一方，即一方在满足对方的利益的时候完全不顾自己的利益。和解者经常表现为慷慨无私及宽容，当他们与对方有异议时，也经常是服从对方的要求。采用这种方法来处理冲突的领导者，往往是很讨厌冲突的人，他们甚至会为了关系的融洽而否定自己的目标、立场和原则。
（3）以回避方式处理冲突
回避是不独断也不合作。当人们采用这种方法时，就表现为既不追求自身的目标，又不追随对方的目标。事实上，他们甚至没有导致直接冲突的发生。领导者采用这种方式来处理冲突，通常有几方面的原因：他们也许是信奉传统的观念，认为冲突是有害的，所以在任何情况下都应该避免冲突；也许是更希望避免冲突所带来的影响（如压力等）。回避可能表现为巧妙地阻止问题的发生（避开问题）；也可能表现为重新安排时间，对有争议的问题进行讨论，直到达成共识；或者是从危险的处境中完全退出。
（4）以合作方式处理冲突
合作是一种以解决问题为中心的处理冲突的方法，它与回避冲突是相对立的。以这种方法处理冲突，要求冲突的当事人在共同工作解决他们的分歧时，要表现得既协作又武断。这种方法可以确保所有当事人所强调的目标都能获得完全满意的实现。合作经常涉及创造性地解决问题，并制定一种双方都能接受的综合的解决办法。这种方法要求冲突当事人一起工作，达到如下目的：明确问题；找出可能的解决办法；以几种一致同意的标准为基础，评价这种选择；决定一种解决的办法；实施这一决定并对解决的结果进行评估，以确保这一问题被圆满地解决。
（5）以妥协方式处理冲突
妥协是合作和独断的中间物。与合作方法一样，它也是一种以解决问题为中心的方法。采用这种方法的目的是找出一种互相都能接受的解决方法，以满足所有当事人的目标。正如这种方式的名字所显示的，这种方法是抗争与和解、合作与回避之间的一种折中。尽管妥协者愿意比抗争者牺牲得更多，但他们不愿像和解者那样，为了使冲突双方间的关系融洽而放弃所有的利益，而且妥协者也比回避者更愿意直接地面对问题，但在寻求互相满意的解决办法时，又逊于合作者。妥协可能会表现为互相让步、替代物的匀换（比如，如果我放弃这一目标，那么你必须承认另外一目标），或者通过一个调解人来和解。
一个领导者总会选择他自己喜爱的方法来处理其所面临的冲突。然而，正如每一剂良药都不可避免地有其副作用一样，每一种冲突的处理方法也都有其优势和劣势。因此，有效的高水平领导者应该根据实际冲突情况的不同，选择使用不同的处理方法，以使其效果最佳。
4.2.4激发潜能的良方
工作过程中，有无成就感是决定一个人对本职工作热爱程度的关键因素。一个容易取得成就的岗位，带给人的是活力，是激情；而岗位本身的呆滞、机械、重复，往往会扼杀原本很优秀的人才。因此，从一定意义上说，作为领导者，一个最为根本的工作目标就是创造所属部门或机构的成就，激发部属从事这项工作的积极性。
（1）渗透理念，轮岗换位
一个优秀的领导者，应该深深懂得每一个机构的分量，并能将自己的理念渗透给该岗位的从业人员。这样至少能显示出领导者对该岗位工作的重视程度。当然，一个机构或单位总有其核心部门，绝大多数工作或业务是由这些核心部门的人员承担的。而一些辅助部门则承担相应较少或较不引人注意的工作任务。为使内部激发出活力与生机，就有必要形成轮岗换位的机制。若铁板一块，久而久之便如死水一潭，不见活水流动，必然不利于整体工作。
（2）善于交流，及时肯定
领导者与部属之间不能彼此隔绝，而应该经常交流、探讨，这样一来，既可以增进彼此之间的了解，又可以促进工作。集体内形成一种自然的亲和力，一种融洽而又富有人情味的环境，会给部属以极大的鼓舞。“我干的这项工作到底有多大意义，领导能给它打多少分？”这是每一位下属都想弄清楚的问题。有的领导者只是布置任务时说一下，工作中间强调一下，而对完成这项工作有何意义，如何搞好这项工作，上级的想法怎么样，还有什么具体的意见或建议需要交流，则根本不说。这样下属当然也不会重视，心理上便产生了懈怠，如此岂能干好工作？即便勉强干完，也会因质量不高而多次受批评，并因此更加灰心丧气。所以说，领导者与部属的交流是非常重要的。
（3）稳健授权，强化责任
成就感的取得，一方面来自于领导者的首肯，另一方面，也是最重要的一个方面，则来自于公众对这一部门乃至该岗位职责的趋同理解。当独立于该部门之外的社会公众对该部门的求助或期望值升高时，该部门员工的成就感就会相应地增加；相反，若社会公众对该部门的求助或期望值降低，该部门员工的成就感就会相应地减少。一个优秀的领导者必须充分挖掘并发挥本部门的最大职能，强化责任意识，积极而又稳妥地对本部门的各个工作机构进行授权，将本部门的强大职能分解到各个工作机构当中，从而给部属带来工作的刺激——这是对一个人工作能力、水平的最好检验，即只有在大量具体工作的实践过程中方能显出一个人的能量到底有多大。而就目前来讲，工作与权力相联系，只要工作正常运转，权力便会日益稳固。而越是如此，对具体的工作者来说，其成就感就越强。
（4）正视现实，公平相待
作为一个部门，设立一定的级别等级是十分必要的。按照一般理解，高一层次的职员，其经验及智力均是高于低一层次的。然而，当前的实际情况并非如此，一些部门主要领导者的工作能力及学历层次不及下属的大有人在，对此必须正视。采取的对策是：一个部门对外应以级别之高低而相应接待并处理各类事务；对内则应平等相处，共同提升，增强活力，而不可仍以对外之“外交面孔”对内，内部各级同事之间皆应公平相待，热诚相处，多搞活动，联系情感。此外，还应在薪金及奖励方面对公认的评估较为优秀的部属给予倾斜，这样才能调动员工的工作积极性，增强本部门或本机构的活力。
（5）防止怠工，培训升迁
在一定的纪律约束下，部属自觉、自愿、自动地参与是产生质量、效率、效益的基本条件，离开了这些基本条件，光有纪律约束也不会有多大作用，一个很现实的问题是消极怠工所造成的损失要大得多。一个明智的领导者，总能想方设法防止因部属情绪上的原因而造成的怠工。但这并不是靠一两条规定的出台就能做到的。有远见的领导者不能仅仅满足于维持最起码的管理秩序，而应力求建立起富有特色的竞争机制。单位能否给予部属一定的培训升迁机会，是部属能否对本职工作或单位的未来产生浓厚兴趣的重要一环。高明的领导者正是通过不断提供这样的机会，促使部属产生自我价值实现的冲动，从而达到自己欲求之目的。
4.2.5理顺情绪的艺术
我们常说，事业兴衰，系于人心。人心顺了，一顺百顺；人心乱了，必有后患。作为领导者，要时刻密切关注、重视理顺下属的情绪，掌握下属的思想脉搏，切实做好稳定人心、鼓舞人心的工作，从而推动事业向前发展。
（1）要热心关注民情
关注民情，了解群众是理顺下属情绪的前提和基础。一方面，要掌握群众的思想脉搏，只有真正了解下属的所思、所想、所愿、所盼，才能对症下药，有的放矢地做好理顺下属情绪的工作。这就要求领导者经常深入基层，认真倾听下属呼声，热情关注下属情绪变化，不要因为下属的生活问题是“小事”就不屑一顾。“百姓之事无小事”，下属正是从领导者对他们身边的小事的关注、关心和关爱中，感受到上级对他们的关怀。下属是通情达理的，领导者只要与他们打成一片，关心他们，往往一件小事就可以把他们感化。
（2）要切实尊重民意
有些员工情绪不顺的原因是部门领导者作决策、办事情违背了下属的意愿，损害了下属的利益或者超越了下属接受的程度，引起了下属的不满。比如，有的部门财务管理混乱，部门领导不是强化管理，而是浑水摸鱼，从中渔利；有的部门领导只想个人升迁，为了多出政绩，快出政绩，不考虑群众的承受能力，乱上项目，乱铺摊子，搞脱离实际的达标、升级等等，结果“政绩工程”变成了债务包袱；还有的部门领导有心办好事，下属也拥护，但由于不按决策程序办事，不做科学论证，不计投资风险，把大事办成了“大患”。这些违背下属意愿的做法，都是与管理宗旨相背离的，都不利于理顺下属情绪，安定民心。要做好理顺下属情绪的工作，一定要尊重下属的意愿，顺应下属的要求，像毛泽东同志所说的那样，要根据“群众的实际上的需要，而不是我们脑子里幻想出来的需要”，根据“群众的自愿，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心”的原则去制定各项决策，实施这些决策措施。领导者对下属的意见要作认真的分析，去粗取精，去伪存真，避免被一些肤浅的，甚至是错误的意见所左右。在做出重大决策时，要坚持民主科学决策，即使下属支持的工作、拥护的事情，也要避免头脑发热，盲目行动，不能超越部门财力和下属的承受能力去搞达标、升级等形式主义的项目和形象工程，要“造福”下属而不能给下属“造孽”。要坚持办多数人受益的事，使越来越多的下属得到实惠，越来越多的下属心情舒畅；坚持办下属最急需的事，使下属意见最突出的问题得到及时解决，让受益者感到满足，暂时不受益者看到希望，这样就能提高大多数下属的前景预期，使下属对未来充满信心，始终保持一种不断追求、积极进取的精神状态；还要坚持办力所能及的事，使下属看到组织的努力，体谅组织的困难，形成艰苦奋斗、顾全大局的好风尚。
（3）要善于疏导民心
随着改革的不断发展，新的经济体制的建立和完善，以及社会竞争的激烈、利益摩擦的加剧，一部分人出现情绪波动，发生各类事端及矛盾是在所难免的。因此，要学李冰治水的经验，“深淘滩，低作堰”，理顺员工的情绪。
一要引导好积极情绪，要因势利导，把员工的积极情绪化做投身于改革和发展的动力。
二要善于转化消极情绪，对下属的片面要求，领导者要实事求是地向下属讲清当前存在的困难和问题，争取员工的理解和支持，单靠压服、处罚、打击是无济于事的。有些下属的意见本身是对的，但因反映意见的方式欠妥，情绪激动，就常常被视为“刁民”。下属这种急躁情绪，反映了下属要求解决问题的迫切心情，是对领导者充满信心的表现。作为领导者，一定要多从自己一方找原因，多做员工的疏导说服工作，努力把消极的情绪转化为积极的情绪。
三要拓宽下属发表意见的渠道，尽可能地反映民意，疏导民心，缓解矛盾，减少冲突，维护稳定。
四要不断改善风气。一个部门的风气好坏，可直接左右一方下属的思想和行为。理顺下属情绪，改善风气很重要。
4.3管理不同下属的手段
俗话说，“林子大了什么鸟都有”，作为一个单位或部门的领导者，你手下这些“鸟”鸣叫的声音有高低，飞翔的距离有远近，食物要求也各有差异，那么怎样对待它们，才会真正地做到有的放矢，收到预期的效果呢？这要针对不同的人区别对待才行。
4.3.1怎样管理老资格下属
在日常工作中，有些领导者不善于管理工龄比自己长、年龄比自己大的下属。他们有的在处理这些下属的问题时丧失了原则，有的对这些下属失去了控制，有的对这些下属的管理缺乏力度，结果给工作带来了不良后果。那么，作为领导者，如何才能管理好这些老资格呢？
（1）要有良好的人格形象
“身教重于言教”。在工作中，领导者要特别强调以人格力量影响下属，管理那些工龄、年龄比自己长的下属更应强调人格力量。由于受“论资排辈”等传统心理的影响，一些相对年轻的领导者往往被“老资格”的下属认为资历浅和缺乏经验，对他们常常有一种不信任感。如果年轻的领导者不注意自己的言行，放松对自己的要求，就会被认为“不知天高地厚”，从而容易被这些所谓“老资格”的下属看不起，降低了自己的威信。领导者必须时时处处严格要求自己，要求下属做到的，自己首先做到；要求下属做好的，自己首先做好，并积极出主意、想办法，帮助下属做好。要知道，良好的人格形象是赢得下属尤其是那些“老资格”下属信任与尊重的重要条件。
（2）要有谦虚的态度
一般来说，工龄长、年龄大的下属，都有比较丰富的工作经验，具有对本单位情况比较熟悉的优势。因此，作为领导者，要充分看到这些下属的闪光点，看到他们的特长，看重他们的经验，看清他们的优势，充分相信他们，遇事主动同他们商量，尊重他们的意见，虚心向他们请教，发挥好他们的作用，从而调动他们的工作积极性。
（3）要有宽广的胸怀
有些工龄长、年龄大的下属心理上不太容易平衡，对一些问题的看法易失之偏颇。有的受虚荣心影响，说话行事不愿意遵照上级领导的意图，喜欢另搞一套，以便表现自己；有的喜欢摆老资格，管得严一点，批评多一点，就要发脾气。碰到这些情况，领导要放下架子，主动找他们谈心，以宽广的胸怀待人，做到小事不计较，大事能论理。只要不是原则性问题，只要是有利于团结的，自己吃点亏也无所谓。
（4）要有一副热心肠
工龄长、年龄大的下属，自身的实际困难往往比较多，作为他们的领导者，应该主动去做工作，了解他们的困难，帮助他们拿出解决困难的办法，树立战胜困难的信心。在他们工作任务繁重或工作中遇到难题时，领导者要多关心、帮助他们；当他们生病或有其他实际困难时，领导者要主动去关心他们。领导者要靠一副热心肠去赢得这些“老资格”下属的心。
（5）要有坚持原则的公心
少数工龄长、年龄大的下属由于不能正确看待个人的成长和进步，平时抱怨多，有时还会犯这样或那样的错误。对这样的下属，领导者既要尊重、关心，更要讲原则，该批评的要批评，该处理的要处理；在批评处理时要充分发挥群众和组织的力量，以防止引发个人之间的矛盾；讲原则时还要注意出于公心，不搞特殊，不搞彼此有别，尤其在职务的晋升、工资奖金的评定、工作成绩的评估等敏感问题上，一定要充分发扬民主，坚持公平合理的原则，力求消除下属特别是工龄长、年龄大的下属心中的误会和不满。
“桃李不言，下自成蹊。”只要领导能够以身作则，身先士卒，就能赢得多数人的信服，让年长的下属在内心里承认你是一位好领导。
4.3.2怎样管理原来是你上级的下属
当你走马上任时，你该如何对待那些曾经教育过你，帮助过你，提拔过你的原来的上级？曾经管你的人，现在又要听命于你，该如何开口？他们会嫉恨你吗？会不会说你“翻旧账”，“忘恩负义”？别人会怎么想，怎么说？这一连串的问题肯定会令你头痛。
要管理这些下属，关键是要适当地协调情与理之间的比重。中国自古就是一个注重感情的国家，常常出现“情大于法”“法外施恩”的例子。道理上你身为领导应该完全有权力调动下属们照你的意图为单位服务，但在感情上你曾是他们的部下，所以应该对他们的意见给予格外的尊重。在你们意见一致的情况下，这个问题还容易解决，可是当你们之间出现隔阂，对同一问题的看法产生分歧的时候，是听你的还是听他们的？这就是处理这类下属最令人头疼的问题。下面为你提供一些意见，帮助你把握处理问题的火候。
（1）对他们做到足够尊重
无论怎样，你要做到对他们足够的尊重，即使是在他们某些行为过激的情况下，你也必须忍耐。尽量保持心平气和的态度与之交谈，不要因为自己一时按捺不住情绪而最后追悔莫及。他们毕竟是前辈，曾是你的领导，即使出现了特别严重的情况，你也要以最留面子的方式予以提醒。例如你可以温和地说：“您曾经是我的领导，您的意思我会仔细考虑，但是您也在我的职位上做过，您一定会理解我的难处，体谅我工作中的失误！”
（2）与他们保持一定的联系
正因为他们曾经是官居高位，才会让你有许多经验可以借鉴。工作上，不妨向他们多多请教，毕竟“姜还是老的辣”，对于他们的意见，你千万要仔细斟酌。如果你持的是否定态度，一定要拿出十分可信的理由来，否则固执的他们也绝对不会接受。生活中，你也可以与他们保持一定的私交。周末陪着他们出去钓钓鱼、聊聊天，也算是表示一下你对他们的关心，同时联络一下感情，让他们感觉到你仍是一如既往地尊敬他们，会让他们感觉欣慰一些。
（3）陈述对立意见
前面讲了，总会有些时候，你要以一个领导者的身份与原上级共事，尤其是在双方争论问题的时候，更要注意分寸，不要摆官架子。但这并不意味着你一定要遵从他们的意见，相反，你在充分掌握了正当理由之后，应该据理力争，对原则性问题丝毫不让步，并要有耐心、有信心说服他们服从命令。因为毕竟你是领导，也是最终的责任承担者，你理应有权支配整个事态的发展并享有最终决定权，这就是“理性大于情感”的时候。
（4）以大局利益为出发点
美国的一位教授作过一项调查，被调查的75家企业均为初创时相当成功，而传到第二代时却没落了。原因有二：其一是老爷子们在身心都不能再担当重任的时候仍然不能主动退位，或即使退了位仍在公司中颐指气使。其二，第二代年轻人怯于提出任何让位要求，他们担心受到打击，遭到别人的唾骂，结果最终使企业倒闭。
实际上，报答原上级的最好方法是继承他的意志，发展公司业务；而对于他个人也可以用其他手段来表示尊敬和重视。在某些极端情况下，当你和前任领导们关系处理得十分不融洽，并已经严重阻碍部门业务的时候，你就要认真考虑一下，为了公司的利益你是否要做些什么了。
4.3.3怎样管理傲气十足的下属
管理傲气十足的下属，领导者必须充分了解此人傲在何处，狂在哪里，然后根据领导目的，采取科学的措施和办法使其傲有所伏，狂有所敛，并最终达到足可驾驭的目的。
（1）要用其所长，切忌压制打击
一般来讲，傲气十足的人，大都有所长，或地位高或有一技之长，否则，无本可“恃”，更无“傲”之本。领导者在管理这种下属时，首先要尊重他，绝不能为了压其傲气，将其撂在一边不予理睬。其次要有耐心，要视其所长用之。否则，不仅不能使下属正确地认识到自己的不足之处，相反，会使其产生一种越“压”越不服气的逆反心理，甚至因此与领导结下难解之仇，在工作上有意拆台，故意让他出丑。所以说，对傲气十足的下属，领导者只能正确疏导，发挥其长处，让他心情舒畅，为你所用。
（2）要有意用短，善于挫其傲气
俗话说，金无足赤，人无完人。任何人都有长处也有短处。傲气十足的人并非万事皆通，样样能干，充其量只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔萃，他们在其他方面可能就不如别人。因此，领导者可以消消其傲气。
①趁安排工作之机，把难完成的任务交给他，并限时完成任务。
②工作时，借上级领导的名义指令他。
③在上级领导面前，让他多展示其不足和尴尬。
④有时该给的信息不给，让他工作起来费劲麻烦。
（3）要以大度容傲才
傲气十足的下属自命清高，眼高手低，也会常常因其疏忽大意而误事。
在这种情况下，作为领导者，切不可落井下石，一推了之，要勇敢站出来替他担担子，使他感到大祸将临头，这时领导一言解危。这样，日后他在你面前不会傲慢无礼，甚至会对你感恩不尽，言听计从。
4.3.4怎样管理自私自利的下属
自私自利型的下属处处以自我为中心，一事当前，总先为自己打算，以自我利益为最高利益。
领导者应对这样的下属时其技巧是：
①满足其合理、正当要求，使他认识到自己决不为难他，应该办的事情都会给他办。
②对于自私自利的下属的不合理要求，领导要委婉地摆出拒绝的各种原因，之后，巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。
③办事公平。如果下级中有这样的人，领导者在制定利益分配计划时，要充分发挥下属的监督作用，将计划公布于众，使大家感到是在一种公平之中进行利益分配，这样便可避免他与自己纠缠。
4.3.5怎样管理封闭型的下属
这种人自尊心强、敏感、多疑，特别注重他人的评价，唯恐他人或领导对自己有不好的看法。他们十分敏感，上级的一个不满的眼色也会令其心事重重。他常对人存有戒心，缺乏自我安全感，从不主动袒露自己的心思，心理防卫机制较强。
领导者应对他们的策略是：
①尊重而又欣赏。对这类人要充分尊重他的自尊心，不可流露轻视之意，要多欣赏他的才干，不要轻易否定他的努力及成绩，以真心博得他的好感与信任。
②切忌当面指责。对于安排给他的工作，领导要尽量少提建议。因为建议过多，会使他产生一种压迫感。他会觉得自己什么都不行，你不信任他。
4.3.6怎样管理社会经验不足的下属
在领导的下属中，也许会有一些不懂事理的人，他不仅领会不了你的意图，还不时同你唱反调，甚至听信别人的挑拨，这是因为他的年龄、经验、阅历、个性、修养等多种原因造成的。
对这种社会经验不足的下属，领导者应坚持以下的交往原则：
①不要求全责备。对于下属的不足，要力求理智对待，要用“人无完人”的原则来对待他们。
②多找沟通的机会。领导者要与这种下属多沟通，把自己的思想与打算在自然的交往中渗透给他，使他逐步改变对自己的误会。
③适时进行指导。其实，这类人只是社会经验不足，领导应不失时机地向其传授经验，对他们进行积极而有效的指导。
4.3.7怎样管理犯错误的下属
任何人都难免犯错误，从来不犯错误的人是根本没有的，所以领导者要想让每个下属的主观认识都完全符合客观实际，没有一点盲目性，始终不犯错误，那是不可能的。因此，每一位领导者都面临着如何对待犯错误的下属的现实问题。能否正确处理这个问题，是衡量一位领导者会不会用人，会不会教育人，会不会团结人，会不会调动人的积极性的重要标志。那么领导者应怎样帮助犯了错误的下属呢？
（1）具体分析，区别对待
下属犯错误的历史环境和主客观原因各不相同，错误也有性质和程度上的区别，例如有政治立场方面的错误，也有思想作风和工作方法方面的错误；有严重错误，也有一般错误；有盲目犯的错误，也有明知故犯的错误；有偶尔犯的错误，也有屡犯的错误等等。因此，对错误一定要作具体分析，区别对待。
（2）惩前毖后，治病救人
帮助犯错误的下属，要有与人为善的态度，而不能采取“落井下石”的方法。要从实际出发，是什么错误就说是什么错误，既不掩盖，又不夸大。领导者应当坚持和风细雨，充分说理，提高他们的觉悟，不要简单粗暴，无限上纲，以势压人。另外，一个人从认识错误到改正错误，总要有个过程，在他想不通的时候，不要硬逼着他检讨（当然不是不要检讨）。有时思想上出现一点反复也是允许的。只要把基本问题讲清楚就可以了，不要没完没了地检讨。倘若他犯的是一般性错误，而且对错误已有了深刻认识，有改正错误的决心，并已考虑到改正错误的方法，就更不应当继续责备他了，而应给予热情的关心和鼓励。
（3）宽大为怀，但要有度
对犯错误的下属，需要严肃，也需要宽容。所谓宽容，就是按照允许犯错误、允许改正错误的原则办事，对犯错误的人采取宽容的态度，实行从宽政策。特别是对于因大胆探索而造成失误，因经验不足而造成的失败，因出现复杂的新情况而造成的差错，更要宽容。如果下属一有失误就被撤掉，或遭受严厉责骂，下级就会失去锐气和才气，不敢再露头角，变成谨小慎微只求无过的人，对工作不敢进行任何创造，这样自然也不会取得成绩。但宽容不是无原则地迁就，不是宽大无边，而是在政策原则允许的范围内，尽量做到宽大为怀。
（4）思想工作，积极引导
有的下属一旦犯了错误，就陷入迷途，把自己孤立起来，认为“这可不得了”，“自己算完了”，从此一蹶不振，垂头丧气。遇到这类情形，领导者有必要找他本人坦诚交谈，帮助他解开因犯错误而终日紧锁的愁眉，使他懂得：一个人在工作中难免出现这样或那样的差错，这是谁都会有的现象，不要过分懊丧。犯错误对于增长才干来说是一种投资，有过失败教训的人，可以比没失败过的人学到更多的东西。犯错误、失败都不可怕，可怕的是不懂得怎样对待错误。真正聪明、勇敢、有作为的人，是善于从错误中学习的人。人若能从错误中真正学到东西，就会锻炼出更加有力的才识，扭转后退和失败的局面。犯错误的人懂得了这个道理，就不仅不会胡思乱想抬不起头来，反而会产生一种重新振奋的愿望和决心。在此基础上，你再指点他应该从哪里着手，先做些什么，后做些什么，以便尽快挽回丢失的面子，以新形象出现在众人面前。事实证明，越是自尊心强，犯了错误羞于见人的人，越是需要别人的引导。经过引导之后，那些爱面子的人就会有发奋图强的决心，做好工作的劲头也会远远超过他人。因此，领导者应该懂得，下属一时有错误，倒是一个机会，可以趁机培养他不甘示弱的思想意识。只要他有了这种意识并真正去做，他就可能成为一个人才。
4.3.8如何管理知识型下属
知识型员工具有很强的创新能力，他能帮助企业在千变万化的市场环境中赢得优势。然而，知识型员工的能力要在企业里发挥完全的作用还必须依靠一个重要的因素，即员工的忠诚。一个简单的公式说明了该问题，那就是：智力资本=能力×忠诚度。一个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展不会发挥多么大的作用，然而，一个有能力但不忠诚的员工对企业的发展可能会造成很大的危害。部分知识型员工的败德行为会给企业带来严重的后果，例如泄漏重大技术诀窍和商业秘密，主观过错造成痛失有利商机，品质低下搞内乱等。即使不发生败德行为，这些流动性很强的知识型员工也会因为缺乏对企业的忠诚而离开企业，造成企业的人才流失。因此，管理知识型员工是每个领导者必须关注的问题。
（1）下放决策权
由于三大原因管理者应该下放决策权：首先，知识型员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；其次，知识型员工往往比领导更加专业，他们对自己的工作比领导者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；最后，下放决策权满足了知识型员工被组织委以重任的成就感，而使他们对工作抱有更大的热情。因此，领导不应独揽大权，阻碍知识型员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识型员工的创意和才能，而且会扼杀知识型员工的工作积极性。
然而，下放权力并非放任自由，也不是一切决策权都下放。按照决策内容的不同，我们将决策分为：技术决策、管理决策和战略决策。技术决策是关于工作本身的决策，管理决策是确保组织经营顺利运转的决策，战略决策是确定组织发展方向的决策。一般来讲，技术决策下放的程度可以高一些，而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。
总之，领导者下放决策权时应遵守三大原则：
·不宜过松，更不宜过紧。
·下放决策权可以带来更好的效果。
·领导者应帮助知识型员工改进不完善的决策。
（2）弹性工作制
如前所述，知识型员工具有自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，他们更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。同时，知识型员工从事的是思维性的工作，固定的工作时间和固定的工作场所只会限制他们的创新能力。因此，组织应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识型员工调整自己的工作时间及地点，以便把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。
（3）工作富有挑战性
与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服困难看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
要使工作富有挑战性，除前面提到的下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。
当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，领导就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这就叫作工作轮换。工作轮换能够丰富知识型员工的工作内容，减少知识型员工的枯燥感，使知识型员工的积极性得到增强。
工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向知识型员工提供更具挑战性的工作。工作丰富化是对工作责任的垂直深化，它使得知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感。在实施充实工作内容的过程中，应遵从下列五个原则：
·增加工作的责任和难度。
·赋予知识型员工更多的责任。
·赋予知识型员工自主权。
·将有关工作业绩及时反馈给知识型员工。
·对知识型员工进行必要的培训。
（4）双重职业途径
在知识型员工当中，一部分人希望通过努力晋升为领导者；另一部分人却不愿成为领导者，只想在专业上获得提升。为了满足两种不同的需求，组织应该采用双重职业途径的方法。双重职业途径允许对组织有贡献的知识型员工升迁到管理层或技术层，并且他们在每个层次上的报酬都将是可比的。
（5）实现无缝沟通
沟通对于企业提高知识型员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对知识型员工起到激励作用。领导通过知识型员工的业绩反馈来强化知识型员工的积极行为，这就是强化激励作用；领导通过知识型员工的目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。
其次，沟通有利于知识型员工的情绪表达。对于知识型员工来讲，工作群体是主要的社交场所，知识型员工通过群体沟通来表达自己的挫折感和满足感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。
最后，沟通满足了知识型员工的知识和信息需求。在良好的沟通环境下，全体员工知识共享，信息交流畅通无阻，知识型员工既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。
（6）关心员工
关心知识型员工从而获得知识型员工对企业的长期忠诚是一种行之有效的方法。
首先，领导应该关心知识型员工的健康状况。由于知识型员工从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，因此，长期下来健康状况就会受到威胁。所谓“身体是革命的本钱”，没有健康的身体，知识型员工也无法很好地从事工作，所以领导应该关心知识型员工的健康，在工作之余为知识型员工提供一些户外活动或者娱乐节目，让员工身体能够得到及时的“充电”。
其次，领导应关心知识型员工的家庭生活状况，要尽力帮助知识型员工达到工作和家庭相互平衡。
最后，领导应关心知识型员工的个体成长。在知识经济时代，知识更新特别快，能干的员工并非永远能干，员工的技能随时间的推移会老化。而知识型员工本身也更注重个体成长而非组织目标的需要。基于此，领导应加大对知识型员工培训和开发的投资，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使他们具备一种终身就业能力。当知识型员工感觉在某领导者手下会有很好的发展前景时，他自然会忠诚于这个领导者。
4.3.9怎样管理不服从领导的下属
所谓不服从领导的人，是相对于听话者而言的。不论哪个单位，总会有个别不太听话、不好领导的人。当领导者遇到这种情况时，一定要冷静理智，分析原因，摸清情况，对症下药。一方面要敢管，另一方面又要善管。倘若下属处处与你对着干，你说东他偏往西，不仅影响工作，还会损害威信。因此，管好难管的人是领导工作中遇到的一个棘手问题。对于如何管理难管的人，有关社会学家认为有四点需要注意。
（1）要摸清原因，对症下药
凡事皆有因。一般而言，下属不服管有五种情况：一是个性太强，桀骜不驯，性格使然；二是某一方面胜过上司，自以为有才而不服人管；三是素质不高，以无所求者自居，不听调遣；四是对领导者有成见，有意与领导者作对；五是遭受不公，由怨而起。要管好难管的人，首先要摸清他们的秉性、脾气、特长和弱点，分析其是思想素质问题，还是干部使用和待遇不公问题。如果是领导者自身的问题，就要多进行思想教育，使难管者明白道理，增强服从意识；属于使用待遇上的问题，就要想办法解决其正当要求，一时解决不了的要做耐心细致的思想工作，消除其埋怨情绪；属于成见方面的问题，就要多沟通，以消除误会，求得理解；属于领导者德能方面的问题，领导者就要想办法尽快提高自己的思想素质和业务水平，以出众的才能和人格魅力赢得难管者的认可。
（2）要以柔克刚，切忌硬碰
对于难管的下属，领导者不能简单行事、以势压人，更不能居高临下凭借权势使对方屈服，那样只会引起逆反心理，造成对立情绪。动辄一味指责、横加批评，只会使事情变得更加糟糕。恰当的方法应当是避其锋芒，采用迂回方式，坚持以理服人、以情感人、以诚待人。工作上要信任，敢于放手；生活上要多加关心，帮助其解决一些困难；感情上要多交流，沟通思想，换位思考。切忌因下属不服管就不理睬、不关心、不尊重，要力求做到一碗水端平、处事公道。人都是有感情、有思想的。俗话说，精诚所至，金石为开。领导者的情到了，义到了，礼到了，以诚相见，以心换心，就会使不服管的人放弃对立，心悦诚服。
（3）要刚柔相济，恩威并用
对难管的人硬管不行，放任管理更不行，必须因势利导、刚柔相济。现实中，有些领导者怕得罪人，对不服管的人迁就，不敢管、不愿管、不善管，致使少数难管的人有恃无恐，我行我素。必须明确，领导者的职责是管好每一个人，不管便是失职。对那些难管的人，不仅要理直气壮地管，而且还要管好，尤其在原则问题上绝不能含糊。该批评的要敢于批评，该告诫的应及时告诫；姑息迁就就是放纵，最终会收不了场。对不服管的人要晓之以理、陈之以害，同时，要讲究方式，注意策略，不可鲁莽行事。要动之以情，多关心、多谅解、多宽容，善于发现难管的人身上的“闪光点”。需要指出的是，有些领导者对难管的人一味采取“冷处理”的办法，久而久之，会使难管的人更加生怨，最终使双方关系越闹越僵。
（4）要完善自己，增强魅力
在导致少数人难管的因素当中，领导者自身的问题是造成下属不服管的一个重要原因。这就要求领导者在碰到难管的人时，要多从自己身上找原因，多作自我批评，多剖析自己，少指责别人，这是领导者应有的品格。当下属不服管时，领导者要反思，是不是自己的能力不如下属，是不是自己的品德不佳，是不是下属有成见或误会，是不是自己处事不公。要通过检查，发现自己存在的不足。领导者要让人信服，要管住别人，要让他人听你召唤，就要有让人服从你的资本。光靠权力管人作用有限，要充分发挥非权力影响力的作用，增强个人魅力，靠人格魅力、能力魅力来管人，使下属乐于听你的，心甘情愿服从你的领导。