第4章 用人能力修炼

选人用人能力，是领导能力中最重要的组成部分。下属的积极性能否很好地发挥出来，是衡量一个组织有无生机和活力的根本标准，而能否合理地选拔和使用下属，也是判断一名领导者水平高低的重要尺度。

3.1领导者识人的原则和标准

“何代无贤，但患遗而不知耳”，是唐太宗即帝位后与右仆射封德彝对话中的一句。这句话的意思是，每一个时代都有贤才，关键在于知。而知贤才，首先要能识别。但是，识别人这一工作，自古以来都是非常困难的。人之所以不同于其他动物，在于他的复杂性。人的智商、情商以及在实践中的选择能力，其他动物是无法比拟的。实践证明，看准人，并加以妥善使用，事业则无往而不利；看不准人，就会用人不当，即使再好的事情也会做的一塌糊涂。

识人问题上的复杂性和困难性是客观的，不以人的意志为转移的，因此领导者必须掌握识人的原则和方法。

3.1.1识人的原则

识人主要在德才两个方面。德是指个人人品、伦理道德和政治品德。在这里坚持正确的政治方向是首要的、根本的。才是指才智、才华、才干等等。德才是识人的依据，在领导工作中，两者辩证统一，无德则不能服人，无才则不能领导其所属人员做好工作。只有德才兼备，才能率众完成其所肩负的任务。以德才兼备作为知人善任的标准，是中国文化的传统。在历史上按此原则识人并加以使用的，都有一番业绩。比如诸葛亮，他不但有知人的思想，而且在实践中得到了体现，其中对待蒋琬就是一例。

3.1.2识人的方法

一是用历史的方法识人，即看一个人，要把他同过去联系起来。二是把一个人与一定的环境和在一定环境中的关系联系起来。其实质就是要坚持用全面的、历史的、动态的理念和方法。只有全面地看人，才能正确地评价人，做到看人从大处着眼，取人的长处，克服他的短处；只有在不同的历史时期有不同的侧重地识人，才能把一个人的历史情况和现实表现结合起来观察。认识一个人不要凭一时一事，而要从历史上、一定的环境中进行全面考察，综合分析，运用辩证的、发展的眼光去看问题，以避免识人过程的片面性。

识人虽难，但只要掌握了一定的原则和方法，并有一定的相应程序相配合，识人的难度也就迎刃而解了。只有对人有全面的、正确的认识，才能正确地选择和使用人，做到知人善任，把每个人都安排到适当的岗位。

3.2领导选人的方法

选人是用人的第一步。我国封建时代利用科举考试选人。现在西方有些国家通过人才评定中心选人，在评定中心里模拟了各种工作环境，并由有经验、有地位的管理专家、心理学家、科技权威等担任评定员。评定员对候选人在模拟的环境里进行工作的情况和表现进行观测，对候选人的知识、技能和素质进行评估，然后“会诊”，得出一致的结论。这样，就基本可以断定这个人能否胜任某项工作。中国是一个拥有十几亿人口的大国，需要的人才数量很多，何况工作千差万别，评定中心评定的人选，也不一定能保证满足各种各样的需求。目前，适合我国国情的选人基本方法，有以下几种。

3.2.1考试选人

这是通过试卷来测检人才水平高低的一种方法。它包括论文试卷和测验或笔试。论文试卷是以长篇文章的论述测试应试者对某种问题的看法，以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法。它的优点是可以测知候选人的文字表达能力、思维能力、想象力和联想力；它的不足之处是，评分缺乏客观标准，命题范围不够广泛，也不能测出记忆能力，等等。测验或笔试是以问答题、选择题、填空题或改错题等来考验其记忆能力和思考能力的一种方法，它的优点是评分公正，抽样较广，免去模棱两可的答案，可测出人的记忆力，试卷易评阅；它的缺点是，不能测出应试者的推理能力、创造力和文字表达能力。

3.2.2当面考察

“不知言，无以知人。”面对面交谈，能使领导者对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低，见识深浅，了解其工作的经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达能力等。如欲考察其学识，可问之以各种知识；欲考察其应对能力，可问之以各种机敏性的问题；欲考察其社会成熟度或性格的稳定性，可施之以压迫式的面谈。压迫式面谈是有意地施加压力，使对方焦虑不安，以探究其在这种压迫情况下，到底如何应付。有效的面试是成功的选人之法。

3.2.3招聘求才

招聘作为一种求才的方法，历来为人们所称道。战国时燕昭王设“黄金台”，三国曹操发布的“招贤令”，诸葛亮设的“招贤台”，明朝朱元璋的“招贤榜”，均收到了发现人才、广聚人才的效果。当今，随着我国经济体制和政治体制的不断完善，以及人才机制的建立，各地、各部门实行公平、公正、公开原则广泛招聘人才，使被埋没的人才得以重用，产生出巨大的效益。当然，在实行招聘人才的同时，应更有效地利用本地区、本单位的人才，充分发挥他们的作用也是一种好办法。

3.2.4动态考察

领导者将被考察者置于动态情形之下，运用多种评价技术，观察被考察者的组织能力、决策能力、创造能力以及应急能力，称为动态考察法。其主要方式有两种。

①公文测验

主试人给应试者一些日常工作必须处理的公文，包括电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，并限时处理完。如美国电话电报公司要求应试者在三小时内处理，通过动态中的测试和实地操作，可以观察应试者是否抓住了主要矛盾和关键问题，处理问题是否果断，是否善于发现问题、解决问题，从中测出应试者能力的优劣。

②无领导小组讨论

将6~12个应试者组成一个小组，不明确召集人，要他们讨论一项业务或人事安排问题。通过讨论，可以看出谁具有领导能力并能驾驭整个会议说服他人达成一致决议，从而对每个应试者的领导能力与说服能力做出评价。

3.2.5试用考察

领导者在正式任用所选人才之前，最好给他一段试用考察期，经过试用确实称职者方可正式录用。这种方式的优点是，可以避免由于被考察者的巧妙伪装而造成的主观判断失误；也可以使其他下属口服心服，便于将来合作；还可以使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式录用后工作上更加得心应手。

3.2.6综合选拔

这种方法主要用来选拔高一级领导人才。它包括上述各种方法，从而克服单一方法的缺点，吸收上述方法的优点。全面考察、选拔人才，实行层层遴选、优中选优、逐轮淘汰，大体分以下步骤：

①通过测试式笔试和论文式笔试，择取知识面广、记忆力强、具有较高判断力、推理力强者参加下一轮竞争。

②将第一轮产生的优胜者，置于动态情景之中，现场考察，对于周围的环境及存在的主要问题，限定时间，写出应答对策，以观察应试者分析解决实际问题的能力，从中选出优胜者参加第三轮竞争。

③优胜者参加公开的答辩竞选。主持人提出一系列涉及理论和实际工作规则的、难度大的问题，要求应试者立即答出，以观察应试者的应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力，考察应试者的气质、风度及对听众的反应。通过答辩竞选排出应试者的名次，选出前几名，由人事部门再全面考察权衡，最后确定人选。

④试用期能圆满完成任务、确实称职者，则可正式予以任用。

3.3选拔人才的程序

领导者做出正确的用人决策，是驾驭好一个组织的最基本的手段。因此，必须通过科学而严密的步骤，有效地选拔人才。

3.3.1分析岗位职缺

这是选拔人才的起点，也是关键的步骤。它要求领导者必须清楚每个空缺的职位所需要的人才是什么。为此必须从分析工作需要入手，根据工作要求，缺什么样的人，就选什么样的人。总之，要因事选人，不能因人设事。还要根据不同的职缺要求和侧重点来确定选拔人才的目标。整个选人的过程，都要紧紧围绕职缺和目标进行。

3.3.2制定选人标准

关于选人的具体标准，每个国家可能不同，但也有共性。如日本选人的标准是学历、经历、能力、忠诚和健康五条。我们国家强调德、才、资。德，是指品质。才，是指才能，即具备胜任工作的能力。资，是指资历，包括学历、经历、经验和工作成绩。总之，要德才兼备。

3.3.3拟定选拔方案

领导者应根据职缺要求，制定选拔方案。它包括确定选拔对象、规定选拔内容、采取具体的方式和方法、拟定具体的时间程序。

3.3.4确定选拔对象

候选人必须有一定的数目。没有一定数目的考虑对象，就不会有充分的选择余地，所选的人才也不一定合格，更不用说优选了。

3.3.5组织进行考察

领导者要组织人员到候选人的原单位了解详情，讨论每个候选人的情况，并对候选人进行全面考察。如采用观察法，就是实际观察候选人的工作业绩；采用参与法，就是请候选人参加某项实际工作，看一段时间再说；采用日记法，就是请候选人把每天的工作记录下来，从中分析他的能力；采用列表法，就是将工作内容列一张表，请候选人考虑能胜任多少条；采用问卷法，就是把问卷发给候选人，请他回答有关问题。通过考察，可以大体了解候选人的智力、性格、技能、兴趣、动机、愿望等特性。在此基础上，领导者还要亲自与候选人进行面谈，以便进一步考察验证。

3.3.6做出任用决策

任用人员时必须经过集体讨论，认真地研究这些候选人的优缺点。

同时从几名候选人中，进行反复比较推敲，优中择优，最后做出人事决策，任命中选者（聘用）。

3.4领导者用人的原则

用人原则、用人制度是企业用人成败的关键，领导者要做到合理使用和安排下属，需要掌握下列原则。

3.4.1量才而用，人尽其能

人才有不同层次和类型，在用人的时候，必须做到职能相称，量才使用，既要避免大材小用，也要避免小材大用，而要把人的才能、专长与岗位、职务和责任一致起来。古人说：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智能难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”这里的意思就是强调人尽其才，适才适所，适人适职，避免出现因人设事的虚职。

3.4.2克服所短，用人所长

领导者的用人之道是用其所长，避其所短，宁用有缺点的人才，不用所谓无缺点的庸才。对于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点突出、争议很大的人，领导者要有胆识和气魄，力排众议，态度鲜明，容其所短，大胆重用。无论哪个领导者，如果要求用人没有缺点，其结果必然导致庸才云集，败坏事业。所谓样样都好的人，则往往不过是平平庸庸，无所作为的人，而强人往往都有显著的弱点。一个领导者，如果只看别人的短处，则无一人可用；若看到别人的长处，则无不可用之人。当然，领导在用人之所长时，并非完全不看人之所短，更不是任其发展，而是对其短处作具体分析。其短可能碍其长，则要注意在用其长时提防其短；若其短不碍其长，则可不必理会。一个优秀的领导者，应尽力为人才施展其长处创造条件。

3.4.3用人不疑，疑人不用

领导者要充分信任所用的人，大胆地让他工作，使他独立地负起责任，做到用人不疑，疑人不用。用人信而不疑，使人产生心理上的安全感，使人的积极性得到充分发挥；用人信而不疑，使人对组织、对其工作的集体产生归属感和认同感；用人信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动性与创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，它能激发人的进取心，增强其克服困难的力量。同时，上级信任下级，下级也会信任上级，相互信任就会产生一种向心力，上下和谐一致地行动。

对人才信而不疑，关键是在有人进谗言之际。古今中外，都有这种现象：因为谣言传进了用才者的耳中，或者有人给用才者写来一封匿名信，从而动摇了用才者对人才的信任感。领导者要做到对下属信而不疑，需要把握好以下几点：

①不要听信谗言，要有识人识事的慧眼，识破谗言。

②对进谗言者要教育，造成严重后果的要绳之以法。

③对受害者要澄清事实。在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑、处置受谗言所害的人。

3.4.4不分亲疏，任人唯贤

任人唯贤还是任人唯亲，是两条对立的用人路线。我们必须坚持任人唯贤，反对任人唯亲。任人唯亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。领导应以事业为重，打破“亲疏”的界限，坚持从实际出发，大公无私，不拘一格，任人唯贤，实事求是地去选拔和使用人才。

3.4.5容才纳贤，高风亮节

大度容才也是领导者容才纳贤的气魄和度量。

①容人之长

一些领导者对一般的人才可以任而用之，可对八斗之才、拔尖之才，尤其是超过自己的高才却容忍不了，认为其对自己的权力和中心位置构成了威胁。于是，嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。殊不知，这是愚人之见。真正的优秀人才必然会脱颖而出，任何人也压不住。高明的领导者，对高才是喜不是忧，是扶不是压，是求不是弃。因为他懂得，高才是事业成功的希望。

②容人之短

人才虽有所长，也有其短。有的优点突出，缺点也突出；有的恃才自傲；有的不拘小节；有的怪僻陋习；人才之间还有各种矛盾。因此，领导者既要用其长，也要容其短。

③容人之言

这是指要听取贤才的各种主张和意见，鼓励他们讲话，尤其能听取他们讲出不合自己口味的意见。这是因为，既然是人才，必有自己的真知灼见，必然对自己的见解充满自信心，对上司的意见不会随声附和，往往固执己见。有的人才还往往不懂世故，不顾情面，不分场合，秉公直言。领导者容人之言，也是发扬民主的表现。作为一个领导者，应当接贤纳谏，广开言路。

④容人之冒犯

容人之中，容人之冒犯最难。某些领导者如“老虎的屁股摸不得”，“太岁头上的土不能动”，一摸即跳，一动就怒，你稍有冒犯之举，他就伺机报复，以“兵”相敬。真正有远见、有度量的领导者从不给冒犯者“穿小鞋”，对合理的冒犯，引咎自责；对不合理的冒犯，也能以事业为重，从大局出发，毫不介意。因为他知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，这正是难得的人才，是事业希望之所在。

3.4.6德才兼备，保证质量

坚持质量原则，有利于将组织成员导向良性竞争的轨道。用人要讲究质量，要用独当一面的优秀人才，要用值得信任、能够拿得起放得下的人才。这种人才才是有质量的人才。一个单位，只有任用了有质量的人才，工作方能得到有效的推进，事业才能得到健康的发展。

人才质量的要素是德与才。二者缺一不可，也不能相互替代。有德无才，难担大任；有才无德，其才足以售其奸，重用了有更大的危险。德才相比，德又是首要条件。德才是一个不可分割的有机统一体。宋代史学家司马光说过：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”事实确实如此，一个人具备了相应的才能，方有得力的依托以显示其德行。同样，一个人具有高尚的德行，方能使才按正确的方向得以施展。德才二者的辩证关系是：德，是才的方向和灵魂，是才发展的内部动力；才，是人得以发展和成功的基本条件，也是德得以发挥的凭借。

3.5领导用人能力的培养

人的优点和缺点、长处和短处，是对立的统一。金无足赤，人无完人。作为领导者，对人才的要求不要太苛刻，不要太计较，不要求全责备。要知道，世界上没有十全十美的人才，只有追求十全十美的领导，这样的领导是不成熟的、不明智的。因此，领导者的用人能力不仅体现在眼光上，也体现在思想上，体现在胸怀上。

3.5.1用人要容人

任何人都有优点和缺点，上至伟人，下至百姓，莫不如此，在用人问题上，究竟任用何类人，就成为一个十分关键的问题。因此，领导者的用人之道就是用其所长，容其所短。

作为领导者，如果只注意一个人的短处，而不注意其长处，只设法去克服人的缺点，而不设法发扬其优点，这个领导者注定是一个失败者。在国外，一些成功的大企业对本企业聘用的经营人员提出一个原则：不犯“错误”的人很可怕，在受聘的一年之内，允许犯一次以上的“合理错误”，如果做不到这一点，此人第二年就被解聘。他们认为，如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯“合理错误”，则意味着此人没有创造性、竞争性而保守平庸，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。同时，这些企业家认为，更重要的一点是：一个不敢冒风险的经营人员在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多。风险越大，往往希望越大，获得的利润越高。这条原则的确定，使经营人员感受到上级敢于承担责任的宽容态度，同时也激发了自己的想象力，增强了自信与冒险精神，在别人智力辐射不到的空白地带一举取胜。

在实际生活中，一部分领导者往往错误地认为，别人的长处会对自己构成威胁，对人的长处视而不见，弃之不用，甚至压制。其实这是一种错误的做法。美国钢铁之父卡内基之所以成为钢铁巨人，就是因为手下有一大批能力强的人为他工作。我国历史上刘邦之所以成就霸业，夺得天下，建立西汉王朝，就是因为手下有一批在某些方面超过他的文臣武将，他自己也说：“运筹帷幄，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”领导者不一定样样胜过别人，现实中谁也做不到。但他必须具备超群的用人能力，将那些超过自己的人组织到自己的旗下。做到这一点，就是领导者的成功。

3.5.2用人要信人

大凡有才之士，都有较强的自尊心、自信心、成就感和荣誉感，有独立处理问题的能力和解决问题的方法。领导者要充分信任他们，对他们的行为不要指手画脚，随意干涉；要放手让他们在职权内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。信任人、尊重人，可以给人一种安全感和精神激励。如果领导者想用某人，又存戒心，对他总是将信将疑，处处设防，他的自信心和自尊心必然受到伤害，同时也会产生一种不安全感，这样就会出现一种离心力。轻者消极怠工，变相对抗；重者则另投他处。因此，领导者对于人才，既然要用，就不要轻易地、毫无根据地怀疑。如果有怀疑，在问题没弄清之前，就不要任用他，否则，将会造成难以挽回的损失。如太平天国时期，天京事变后，洪秀全虽大胆起用石达开，但又怕石达开步杨秀清的后尘，便派两个亲信进行监督，石达开觉察后，担心洪秀全会以对付韦昌辉的办法向他开刀，便率30万太平军，离开天京，终使太平天国遭受惨重损失。军事作战中，双方常常使用挑拨离间计，以至于造成对方内部相互猜疑，互不信任，直至自相残杀。在日常工作中何尝不是这样，种种流言蜚语引起人们相互猜疑，从而导致内斗。从古至今，人们在用人问题上获得了无数成功的经验与失败的教训，得出“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也”，这是值得借鉴的。因此，领导者对下属应当坦诚相待，用人不疑。

3.5.3智能职级要相称

领导者在用人时，必须做到职能相称，量才使用，适得其所。也就是说要使职级与智能相一致，让高智能者获得高职级，达到大材大用，小材小用，人尽其才，各得其所。这样，领导者就能有效地开展各项工作。若使那些智能低者处上，智能高者处下，则必然出现以下不正常的现象：一是智能高者积极性受挫，难以实现抱负，并使工作不能正常进行。二是智能低者感到不便于领导，或因自愧不如而不愿领导，遇事绕着矛盾走；智能高者也感到“名不正，言不顺”，从而使各种人际关系、工作关系不能正常发展。三是双方产生敌对心理和行为，或因才智低者职位高，才智高者不服而导致才智低者以权力相对付，从各方面制造麻烦，刁难对方。或因才智高者职位低，就以其才智相抗衡，从各方面阻挠工作的进行，一来一往，无休无止。领导者整日陷于矛盾纠纷之中，分散精力，也顾不上各项工作的处理。因此，领导者在用人中若不注意职级与智能相符的原则，从一开始便会种下内耗的祸根，使其所领导的工作效率低下。

3.5.4组合搭配要合理

领导者在选配班子时，首先要考虑其成员能否达到心理相容，即气质和性格是否相容，这一点也很重要。人们的气质和性格差异很大，有外向型的、内向型的、急性的、慢性的，对于这些不同气质、性格的人才，在选配人才时，要注意合理搭配。如果搭配不当，下一步工作就很难取得成效。如果班子成员全是由性情暴躁的人组成，其素质无论多高，也势必造成内耗，从一开始便注定是一个火药库。相反，如果全是慢性子脾气，这个班子一定是议论多于行动，议而不决，决而不行。所以选配领导班子一定要注意不同气质和性格的合理搭配。慢性子的人和急性子的人结合在一起，这样就能使人才既处事稳妥又保证效率，勇于进取又能配合默契。“急”“慢”相宜，“刚”“柔”相济，这是用人的一大诀窍。另外，在人才组合上还要注意人才互补。互补就是在配备领导班子时，使不同特长的人相互补充，组成一个较好的人才结构，更好地发挥领导群体的最佳功能。如果一个大单位的班子里既有经验丰富的老同志，又有开拓创新的年轻人；既有理工方面的专业人才搞技术革新、发展经济，又有精干的行政管理人才提供适宜的环境给予保证，有了这样的人才组合，就能分工明确，紧密配合，各显其长，互补其短，确保各项计划的实现。

3.6使用人才的基本方法

合理选择人才，只是调动人的积极性的起点。在使用人才的过程中，若出现用人不当或失误，同样会挫伤员工的积极性。因此，只有通过合理的用人环节，才能真正调动所选人才的积极性。在用人过程中，要着重把握以下方法。

3.6.1 用人要用当其时

用人应当抓住时机。每一个人，特别是出类拔萃的人才，都会有他一生的辉煌时期。这一辉煌时期是用人者和人才共同造就的，也就是说，人才之所以能发出光彩，与领导者对他的起用是分不开的。所谓用当其时，其实是指怎样把握人才的起用时机。一般说来，领导者要起用某一人才时，应注意把握两个基本条件。

①起用的时期，就是该人才一生中才华横溢、精力最充沛的时期，因而也正是能够最充分地使用人才、使其发挥作用的时期，这样，该人才就可能为本组织系统做出巨大的贡献。

②起用的时机，应是最能激励人才成长、进步的时期，只有在人才把自己的成长与组织的前途紧密联系起来的时候，才能使人才的创造性和潜力得到最大程度的发挥。在这样的时候，就应该大胆地、及时地把人才提拔到重要的岗位上去。

3.6.2用人要用当其位

要想合理使用人才，就必须将人才放在最能充分施展其才华的位置上。有多大力，挑多重的担，这是古人反复阐述的用人之道。现在，我们有了更为系统的理论指导，比如管理学、人才学等，使得我们对用当其位有更深刻的理解。在这里，用当其位，是指人才的能力与岗位的要求相适应，在个人素质与群体素质相吻合、人才的成才轨迹与成才目标相一致的基础上，把好钢用在刀刃上，为各类人才搭建发挥其能力的平台。

3.6.3用人要用当其长

这是指在使用人才时，要扬长避短。金无足赤，人无完人。每一个人才都有其长处和短处。领导者要充分研究和把握人才的优点和长处，使之在适当的职位上发挥作用。人尽其才，物尽其用。

3.6.4用人要用当其愿

在条件许可的情况下，尽可能考虑被起用者的兴趣、爱好和个人志愿，合理安排他的工作。这样处理比违背他的意愿、单纯靠运用行政手段，强迫他去从事某项工作，会获得更好的人才效益和社会效益。这就要求我们充分尊重每个人的选择权，并热情鼓励大家勇于“自荐”，在用人过程中要授以职权，用人不疑；尽量满足人才在成才和目标选择方面的正当要求，努力为他提供必要的工作条件、物质条件和心理条件，推动他进入最佳心理状态，尽快成才。