克服抵抗情绪，看见“大猩猩”

许多人固执地认为他们非常清楚自身的长处和短处，他们所了解的就是事实。就整体而言，或者在一些无关痛痒的领域内，我们肯定可以做出这种判断。但在评估特定的技能和素质时，事情就并非如此了。例如，经理可能知道自己吉他弹得不好。但在职场方面，他可能会错误地认为人们和他合作非常开心。这点很简单，因为就自身技能而言，人们并非是称职的评委，尤其是对待他们并不擅长的技能。找10个人来问问，他们是否认为自己的驾驶水平要高于平均水平。其中至少有7人可能会做出肯定的回答。再找10人问问，他们在为人父母方面是不是也比普通人做得好。其中至少有8人可能会说“是的”。但很显然，不可能所有人都高于平均水平。此外，人们发现，相比于普通人，高智商的人更难意识到自己的弱点。下次当你认为非常了解自身的优势和劣势时，就想想这些例子吧，由此也就不会再认为没有必要征求反馈信息了。

为了进一步说明我们自身的感觉和他人的感觉之间存在着多大的差距，我们用绩效评估为例。有研究显示，人们在给自身绩效打分时都表现得极为糟糕。在许多研究中，自我评分和经理评分之间的差异如果不大，那就是最好的情况了。不少公司仍在继续运用这种评估方法，原因很大程度上在于它让人们自我感觉良好。可事实上，自我评分会让人们无法接收重要的反馈信息，而这些反馈信息又是人们获得发展所必不可少的。在与老板进行对话时，不要过多关注你所得到的评分，而要力争得到自己所需的深度反馈。如果你看淡了数字和分数，也就为自己敞开了大门，去接收实用的真实反馈。

有时候，某些东西显得太不起眼，为此你甚至认为不需要任何反馈。这可能会带来负面影响。康胜啤酒公司（Coors Brewing Company）就有一个很好的反面案例。

康胜啤酒公司希望能扩大其广告宣传语“尽情释放”（Turn it Loose）的宣传范围，于是将这句话翻译并投放到西班牙市场。遗憾的是，翻译后的意思变成了“喝上一杯康胜，体会腹泻的痛苦”（Drink Coors, suffer from diarrhea）。康胜啤酒公司当然明白这次宣传活动非常重要，从其制作和投放广告的预算就可以看出这点。但它并没有向目标国家的双语人员征求反馈意见，而这些人才是最了解目标市场的人。如果此前花几分钟征求反馈意见，就可以避免此类尴尬的产生。

这个例子有点好笑，但其中蕴含的道理放诸四海而皆准。小心，一叶障目，不见森林。不要以为自己什么都懂。

人们会轻易就对反馈信息不屑一顾，这并不只是因为不认同反馈意见，同时也是因为其他事情在当时似乎显得更重要。当出现这种情况时，反馈意见的重要性通常事后就会浮出水面，而那时候就会以问题的形式出现。星巴克董事长兼首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）就遇到过这种情况。多年来，星巴克一直注重连锁店的发展。星巴克增长迅速，而那些可能影响扩张速度的反馈信息都被忽略了。在卸任8年之后，舒尔茨重返星巴克，担任首席执行官。这一次，星巴克配送网络再次出现问题。此前他听说过对该公司供应链组织（SCO）的抱怨，但他只是要求必须保证将产品送到门店，并没有下令进行必要的投资来解决潜在的问题。现在，他将这种疏忽作为一个例子，以说明那些存在明显行动需求的问题会如何被人们所忽视。供应链组织并非他最关心的业务领域，所以也就没有投入必要的精力去建设该组织。在重返公司后，他发现供应链组织的混乱情况更甚，该组织甚至影响到星巴克门店的产品配送工作。最终，他成功解决了这个问题。但如果最初采取行动，或许就不用付出那般巨大的努力了。从中我们得出了一条教训，那就是“小决使导”。

在成功期间，对反馈信息不屑一顾的情况可能会更加严重。不要让成功阻碍你去征求反馈信息。如果不小心，成功本身就会变成最大的障碍，让你难以发现和克服。切记不仅要关注那些此前未知的反馈信息，同时还要留意那些被自己回避或忽视的已知反馈信息。尤其要注意那些与自身缺点相关的反馈信息，因为其他领域的成功可能会掩盖这些缺点。

如果不积极去征求和采纳反馈信息，就会受限于有限意识（bounded awareness）。马克斯·巴泽曼和多莉·丘格（Dolly Chugh）在其刊登在《哈佛商业评论》上的文章中解释了人们会如何根据自身意识来判断什么是正确的。人们通常只关注显而易见的地方，并不会使用所有可用的信息，因此他们的改善能力将受到影响。我们倾向于关注那些非常显著的具体信息，却错过其他可用的信息。为了说明这点，巴泽曼和丘格举了一个非常著名的实验为例。在实验中，人们被要求观看篮球视频，并被问到视频中的传球次数。几乎所有人都全神贯注地观看视频，数着传球次数，以至于没有注意到有人扮演大猩猩从球场中间穿过！参与者都数对了传球次数，但错过了太多东西。在工作和生活中，不能太过于关注一件事情，从而连中间的“大猩猩”都看不到。