二 研究内容
本书的研究目的是探讨团队领导行为和团队有效性的关系。因为模型较为复杂，涉及变量多，因此研究采用逐级递进的方式。第一，考察变革型领导和团队成员工作态度的关系。第二，考察变革型领导和团队绩效的关系，探讨社会网络结构中介作用。第三，考察变革型领导、团队共享型领导、团队绩效之间的关系，同时考察团队情境因素的作用。第四，在明确了团队层面变量关系后，再加入组织层面变量，考察组织领导行为和组织氛围的作用。第五，引入领导成员交换关系概念，考察领导成员交换对于非正式领导产生的影响。第六，对于团队领导工作投入如何影响下属工作投入，最终促进团队绩效，进行了理论综述和探讨。第七，介绍了在中国企业中，理论结合实践进行团队建设的案例，以丰富研究内容。
本书共包括七个子研究。下面分别阐述每个研究的内容和研究假设。
研究一（第三章）变革型领导和团队成员工作态度的关系
研究一是跨层面的研究。本研究探讨团队正式领导的变革型领导与团队满意度、团队认同之间的关系，考察团队学习的中介作用，以及影响变革型领导和团队学习关系的权变因素。假设模型见图2-1。
图2-1 变革型领导与团队成员工作态度的关系
研究一的假设如下。
假设1：团队变革型领导对团队满意度有正向影响作用。
假设2：团队变革型领导对团队认同有正向影响作用。
假设3：变革型领导对团队学习有正向影响作用。
假设4：团队学习在变革型领导和团队满意度之间起部分中介作用。
假设5：团队学习在变革型领导和团队认同之间起部分中介作用。
假设6：团队成员工作技能在变革型领导和团队学习之间起调节作用。当团队成员工作技能高时，变革型领导对团队学习的正向影响较弱；当团队成员工作技能低时，变革型领导对团队学习的正向影响较强。
研究二（第四章）变革型领导和团队有效性的关系
研究二是团队层面的研究，采用了军队样本对团队变革型领导和团队有效性的作用机制进行了深入探讨。以军队中的炮兵班作为团队。本研究引入社会网络理论，探讨团队建议和团队友谊在变革型领导和团队有效性之间的中介作用。此外，本研究引入团队信任作为变革型领导和团队建议、团队友谊的中介变量。假设模型见图2-2。
图2-2 变革型领导与团队有效性的关系
研究二的假设如下。
假设1：变革型领导对团队建议有正向影响。
假设2：变革型领导对团队友谊有正向影响。
假设3：团队建议对团队绩效有正向影响。
假设4：团队建议在变革型领导和团队绩效之间起中介作用。
假设5：团队友谊对团队满意度有正向影响。
假设6：团队友谊在变革型领导和团队满意度之间起中介作用。
假设7：团队建议对团队满意度有正向影响。
假设8：团队友谊在团队建议和团队满意度之间起中介作用。
假设9：团队满意度对离队意向有负向影响。
假设10：团队信任在变革型领导和团队建议间起中介作用。
假设11：团队信任在变革型领导和团队友谊间起中介作用。
研究三（第五章）团队领导行为和团队绩效的关系
研究三是团队层面的研究。在研究三中，研究者考察团队内两种领导行为（变革型领导、团队共享型领导）之间的关系，以及它们对于团队绩效的影响。同时我们考察团队层面两个情境因素的调节作用：团队权力距离导向、团队共享奖励。假设模型见图2-3。
图2-3 团队领导行为与团队绩效的关系
研究三的假设如下。
假设1：变革型领导对团队共享型领导有积极作用。
假设2：团队共享型领导对于团队绩效有积极作用。
假设3：团队共享型领导在变革型领导和团队绩效之间起中介作用。
假设4：团队权力距离导向在变革型领导和团队共享型领导之间起调节作用。团队权力距离导向越高，变革型领导和团队共享型领导之间的正向关系越强。
假设5：团队共享奖励在团队共享型领导和团队绩效之间起调节作用。团队成员知觉到奖励越基于团队整体时，团队共享型领导和团队绩效之间的正向关系越强。
研究四（第六章）组织领导行为对团队有效性的影响
研究四为跨层级研究，包括组织层、团队层和个体层三个层次，探讨组织层面的变革型领导对团队绩效、团队满意度、成员工作建议的影响作用。其中，组织变革型领导为组织层面变量，团队绩效、团队满意度为团队层面变量，成员工作建议为个体层面变量。研究四采用军队样本，以军队中的连作为组织单元，以炮兵班作为团队。假设模型见图2-4。
图2-4 组织领导行为对团队有效性的影响
研究四的假设如下。
假设1：组织变革型领导对团队绩效有正向影响关系。
假设2：组织变革型领导对团队满意度有正向影响关系。
假设3：组织变革型领导对团队变革型领导有正向影响关系。
假设4：团队变革型领导在组织变革型领导和团队绩效之间起中介作用。
假设5：团队变革型领导在组织变革型领导和团队满意度之间起中介作用。
假设6：组织变革型领导对成员工作建议有正向影响关系。
假设7：组织变革型领导对组织开放性氛围有正向影响关系。
假设8：团队变革型领导、组织开放性氛围在组织变革型领导和成员工作建议间起中介作用。
研究五（第七章）领导成员交换和团队非正式领导产生
研究五是跨层面的研究。本研究将在团队情境中，探讨领导成员交换（LMX）对团队内非正式领导产生的影响。特别的，本研究探讨团队权力距离导向、团队任务自主性、团队共享目标等情境变量对LMX和团队内非正式领导产生之间的调节作用。
研究五的假设如下。
假设1：团队权力距离导向调节了LMX和团队非正式领导产生的关系，当团队权力距离导向高时，LMX和团队非正式领导产生具有正向关系；当团队权力距离导向低时，LMX和团队非正式领导产生具有负向关系。
假设2：团队任务自主性调节了LMX和团队非正式领导产生的关系，当团队任务自主性低时，LMX和团队非正式领导产生具有正向关系；当团队任务自主性高时，LMX和团队非正式领导产生具有负向关系。
假设3：团队共享目标调节了LMX和团队非正式领导产生的关系，当团队共享目标高时，LMX和团队非正式领导产生具有正向关系；当团队共享目标低时，LMX和团队非正式领导产生具有负向关系。
研究六（第八章）团队内工作投入的传导机制
研究六是一个理论性的研究。本研究考察团队内工作投入的传导机制，即考察团队领导的工作投入如何传导给团队成员，促进团队工作投入，最终促进团队绩效。
这是一个综述性的研究，具体的研究假设不展开。总体来说，研究假设工作资源、情绪传染在领导者工作投入和下属工作投入之间起中介作用，变革型领导、工作互依性、情绪易感性、领导成员交换关系等在其中起调节作用。团队工作投入对于团队绩效有正向影响，团队成员知识技能调节了团队工作投入和团队绩效之间的关系。个体工作投入对个体工作绩效有正向影响，个体知识技能调节了个体工作投入和工作绩效之间的关系。
研究七（第九章）团队建设的实践案例
研究七是一个团队建设的实践案例。企业团队管理实践和理论界的团队研究往往存在一定的距离。如何将理论界的研究成果运用到企业的实际团队管理中，对理论研究者和管理实践者来讲都是较大的挑战。这个案例呈现了研究者从团队合作竞争理论出发，因地制宜地制定具体措施，在某企业中实施了团队建设，取得了较好的成效。