八 领导成员交换

（一）领导成员交换的概念

领导学的很多理论，包括领导特质理论、领导的行为理论、变革型领导理论等，都认为领导的行为具有群体内部的一致性，即领导会以同样的方式对待他（她）的所有下属。但是，Dansereau和Graen等学者（1975）提出的领导成员交换理论（Leader-member exchange, LMX）对此提出了质疑，他们认为领导与不同下属的交换关系存在差别。LMX理论认为，由于时间和精力有限，领导在工作中要对下属区别对待，采用不同的管理方式，与不同的下属建立起不同类型的关系。领导将一部分下属归为圈内成员，和这些下属建立特殊的关系，这些下属会得到更多的资源、信任和照顾，会有更多的工作自主性、灵活性和升迁机会；将另外一部分下属归为圈外成员，这部分下属和领导的关系局限在正式的工作关系范围内，和领导接触时间少，获得资源和奖励的机会也较少（Graen &Uhl-Bien, 1995；任孝鹏、王辉，2005）。

该理论认为，从领导和下属开始接触时，领导成员关系就开始发展，领导者开始将下属划为圈内人和圈外人，并且这种关系相对稳定。在接触的初期，领导者倾向于将个人特点和自身相似的（包括年龄、性别、人格特点等）、工作绩效高的、外向性的人，划为圈内人。

（二）领导成员交换的理论

领导成员交换的理论解释主要有两类。一个为角色扮演理论，另外一个为社会交换理论（任孝鹏、王辉，2005）。角色扮演理论从纵向发展的角度解释领导成员关系的产生过程。该理论认为，LMX的产生要经过三个阶段：角色获取阶段（role taking）、角色扮演阶段（role making）和角色常态化阶段（role routinization）。在角色获取阶段，成员加入到团队中，领导对这个成员的能力和潜力进行初步评价。基于这些判断，领导给予成员一些机会去展示自己的能力。在角色扮演阶段，领导和下属建立非正式的契约。领导提供一些机会让下属去完成一些任务。这些任务有一些模糊的暗示，暗示如果员工工作敬业、工作绩效好，就能够在未来得到利益。在这一个阶段，建立信任非常关键。如果领导感觉到员工有背叛行为，将会把员工放到外群体中。此时双方的沟通谈判，既包括纯工作方面的内容，也包含关系和情感方面的内容。如果一个下属和领导在很多方面相似，将更可能获得成功。这也许能解释为什么同一个种族、文化、性别的领导-下属关系更容易发展得好。在角色常态化阶段，一种持续性的社会交换关系在领导和下属之间建立起来。此时，领导和下属相互依赖，圈内员工的行为模式等会和领导比较类似，他们努力工作以建立和维持信任与尊敬关系。领导往往认为这些圈内下属更有能力，更具有同理心、耐心，更为理性。而圈外的下属往往会被认为能力普通，具有攻击性，并且较为自我中心（Graen & Uhl-Bien, 1995）。

社会交换理论提供了另外一个视角。社会交换理论认为，领导和下属之间的关系为一种社会交换关系。根据社会交换理论，领导和下属交换的性质具有两种不同的状态：一种为领导和下属之间的，不超出雇佣合同范围的经济性交换；另外一种为发生在领导和下属之间的，超出雇佣合同范围的社会性交换（Liden & Graen, 1980）。根据社会交换理论，经济性交换和社会性交换为两种不同的交换形式，它们并不是同一种交换形式的两端。作为领导圈内人的员工，基于相互的信任、忠诚、责任和喜爱，其和领导的交换形式为社会性交换；而作为领导圈外人的员工，其和领导的交换形式主要基于工作，根据雇佣合同或正式契约展开。

（三）领导成员交换的测量与作用机制

不同学者对于领导成员交换的结构有不同的界定，因此体现在测量工具上也有较大的差别。总体而言，学者对领导成员交换的结构有两种主要观点。一种观点认为LMX是一个单维度结构。即领导成员交换反映了领导和成员在工作场所关系的质量，是一个从低质量到高质量的连续体（Graen & Uhl-Bien, 1995）。基于这种假设，研究者开发出了单维度的LMX问卷，包括广为使用的七个条目的LMX量表。另外一种观点则认为领导成员交换是包括不同内容的交换关系。这些LMX的不同维度在LMX发展过程中的重要程度和先后顺序都会不同。具体而言，Liden等学者认为LMX包括四个维度。一为情感，指领导和下属基于双方相互吸引而非工作或专业建立起来的彼此间的情感体验，比如喜爱；二为忠诚，指领导在与下属的双方关系中，己方对于另一方的目标和个人品行给予公开支持；三为贡献，指领导与下属彼此为共同目标付出努力的数量、质量和方向；四为专业尊敬，指领导与下属对于另一方所拥有的，在专业工作领域的声誉的知觉程度（Liden&Maslyn, 1998）。领导成员交换的多维结构也在中国企业的情境中得到了验证（王辉、牛雄鹰、Law, 2004）。

领导成员交换的研究主要探讨它的前因变量和结果变量。根据Liden等人（1997）的模型，领导成员交换的前因变量主要可以分为四类。第一类为下属特征，包括性别、年龄、受教育程度、种族、工作绩效、能力、内向/外向、控制点、向上的影响力等。第二类为领导特征，包括能力、正性情感等。第三类为交互特征，主要指领导和下属特征的相似性，包括人口学变量的相似性、个性的相似性、期望、喜欢等。第四类为情境变量，比如工作负荷、财政资源、群体规模、群体构成、领导权力、组织文化等（Liden，Sparrowe, & Wayne, 1997）。

在结果变量方面，领导成员交换对很多变量产生影响，包括工作绩效、组织公民行为、工作满意度、离职意向、组织承诺等。比如Wang等人的（2005）研究发现，LMX对于工作绩效和组织公民行为都有正向影响（Wang, Law, Hackett, Wang, & Chen，2005）。元分析的结果表明，LMX与上级评价的工作绩效相关为0.41，和下属自评的工作绩效相关为0.28，与第三方来源的客观绩效相关为0.10。在工作态度方面，LMX和总体满意度的相关为0.46，和对上级满意度的相关为0.62，和组织承诺的相关为0.35（Gerstner & Day, 1997）。

研究还发现领导成员交换对于员工的职业发展有一定的影响。领导作为组织的重要代理人，掌握着分配资源的权力，经常和直接下属有着较多的工作互动，包括指导、监督、支持、反馈、评价等工作，因此领导对于下属的心理产出和工作阐述有较大影响，即对员工的职业成功有一定影响。比如在日本样本的研究中，Wakabayashi等人通过纵向研究发现，三年前测量的领导成员交换能够预测经理在第7年和第13年的职业发展情况。在初级职位上即建立起高质量领导成员关系的经理能够有更多的机会进入更高管理层（Wakabayashi, Graen, Graen, & Graen, 1988）。又如在一个中国样本的研究中，李燕萍和涂乙冬发现高质量的领导成员关系和员工的职业成功有显著的正相关（李燕萍、涂乙冬，2011）。

目前来看，领导成员交换关系的研究绝大部分在个体和对偶层次上探讨LMX对于员工的影响。随着领导研究领域多层次视角的兴起，研究者开始将领导成员关系放在不同的水平进行考察。特别是近年来管理学理论界和实践界对于团队工作的重视，研究者们开始将LMX和团队研究进行整合。其中一个重要的问题是，在团队情境下，LMX对于员工行为的影响，是否会受到团队情境因素的影响。而对这个问题的回答，将不仅有利于我们对LMX理论有更深入的理解，也有利于我们对领导行为和团队的有效性有更全面的认识。